引言

先看一道准入流程：一个人要走进现代化猪场的猪舍，要在山下办公区采样清洗一次，坐专车到洗消中心第二次采样清洗，再上山到宿舍第三次采样清洗，然后在宿舍住满两天、再次采样合格，才能进楼，进楼后还要再洗一次。四个环节、四次洗澡、四套不同颜色的工作服——这是新希望六和淄博生猪产业化项目的现行员工准入流程。

这套流程的存在，说明了一个与写字楼完全不同的后勤逻辑：在办公场景里，行政后勤的任务是让员工“更方便地进入”；在猪场里，后勤的第一职责是“让不该进的人进不来”。写字楼的后勤管“舒适”，猪场的后勤管“准入”——后者不是服务系统，而是一套约束系统。

新希望六和是《财富》中国 500 强第 118 位（2026 年榜）的新希望（000876.SZ）的农牧主业主体。2025 年公司营业收入 1068.56 亿元，员工 43753 人；全年销售饲料 2974 万吨、生猪 1754.55 万头（含仔猪与肥猪），屠宰生猪 368 万头。这家公司的空间形态与上一篇的紫金矿业恰好相反：紫金是在不宜居的地方建可居住的系统，新希望是在有疫情风险的地方建“不可穿越”的系统；紫金的后勤对抗环境，新希望的后勤约束人。

这篇报告拆解新希望六和的“生物安全型后勤”：一套用颜色、隔离时长和洗消通道管理人的体系，以及被这套体系限制的人，如何在生活区里把日子过下去。

一、用颜色管人的动线：红橙黄绿四色分区

新希望六和的猪场不用围墙一道了事，而是把场区按风险等级划成四层：红区是猪场外部的不可控区域，橙区是猪场围墙与外部可控区域之间的部分，黄区是围墙以内、猪舍以外的区域，绿区是猪舍及其内部连廊。新希望六和总裁在《农民日报》的专访中把这套做法称为“构建四级生物安全防控体系”，公司 2019 年年报则表述为“建立四级分区防控体系，分类梳理风险载体，明确上百个风险控制点”。

四个颜色的含义，是四道关口。按新希望六和官方披露的进场流程：员工先在距猪场围墙约 3 公里外的红色区域隔离点消毒、洗澡、换上对应颜色的衣服，在此隔离 48 小时，随行物品同步紫外线消毒；红区进入橙区，再洗澡、更衣、隔离 24 小时；进入橙区后，才能在猪场配套的办公生活区里自由活动；要进围墙内的生产区，须走专门的洗消通道；而要进猪舍（绿区），基本只能随着本批猪群“全进全出”。整套流程至少要 72 小时。

四色分区的本质，是把“人、车、物”的动线切成互不交叉的若干段，每一段都设一个关口。在淄博项目，这套逻辑被现场表述为“洗四遍澡”，四个环节各自对应一套颜色的工作服；采样不合格就进不来，而准入制度的执行结果会纳入员工绩效考核。冬季（10 月 1 日至次年 5 月 1 日）是疫病高发期，连洗消中心的外来车辆都会被拒之门外。

车辆比人更复杂。按公开的生物安全方案，猪场 5 公里内设三级洗消：5 公里一级洗消、3 公里二级洗消、靠场三级洗消；每个猪场投入约 300 万元建专门的车辆洗消中心，并从原址移到 3 公里外；车辆清洗、烘干、检测合格后才允许拉猪。厂区摄像头累计 1236 个，部分出入口摄像头带人脸识别，用于防止陌生人进入。

对行政后勤来说，这套设计的启示在于：动线不是画在图纸上的流线，而是用一道道门、一次次洗澡、一件件不同颜色的工服固化下来的行为。分区一旦确定，人的路径就被写死了——这比任何“访客管理制度”都更刚性。

现代化猪场猪舍内部：自动料槽与栏位分区（图片来源：淄博新闻网，2024 年 7 月）

二、生活区在橙区：被限制的人，需要什么

四色分区把人挡在绿区之外，同时也把人关在了橙区之内。橙区里的办公生活区，于是成了这套体系里最需要被设计好的地方。

按新希望六和招聘渠道公开的驻场条件，猪场的生活配套是“四包”：包吃——免费提供一日三餐、荤素搭配；包住——免费提供空调宿舍，场区覆盖无线网络；包穿用——进场人员免费提供工作衣物及生活用品；包娱乐——KTV、室内篮球场、排球、羽毛球、桌球、乒乓球、图书室、活动中心。企业官方招聘号在介绍猪场环境时列得更直白：宿舍空调、无线网络是标配，生活区里有电动小三轮代步，有台球桌和杠铃，还有一个能点歌的 KTV。

休假是另一项被制度化的安排：驻场员工每月集中休假 4 至 6 天（各场区招聘口径略有差异），可调休集中休假，固定假期可以按季度连休。这条规定的含义很实际——猪场位置偏远、进出一次要重新走完整套准入流程，所以休假不能按“每周双休”设计，只能攒起来集中休。

把这些设施、福利与准入流程放在一起看，逻辑是清晰的：当人被限制在橙区里，生活区就必须自给自足。写字楼周边有餐厅、健身房、便利店、理发店，员工下班走出大楼就能获得全部生活服务；猪场周边只有荒野和防疫缓冲区，任何一项生活功能缺失，员工都无处可去。所以 KTV、篮球场、图书室在写字楼里是“福利”，在猪场里是“基础设施”——和宿舍的空调、食堂的三餐同一性质。

一个容易被忽略的变化是人的结构。淄博项目负责人披露，基地 150 名员工中专科以上学历占比超过 55%。猪舍里自动上料、自动喂水、自动清理、恒温控制，饲养员的工作是巡查、接种等技术类工作。这解释了为什么生活区要配 KTV 和图书室：当驻场工作从体力活变成技术活，留住技术人员的竞争，就发生在生活区里。

三、物资也要过安检：食材分洗中心与饲料厂的洗澡间

人被管住了，物资同样是风险载体。新希望六和的方案在距猪场 3 公里左右设了物资隔离减毒点和食材分洗中心——后者负责对进入猪场的食材做清洗、分切、水煮等预处理，内部按净污分区管理；处理完的物资由专用运输车送到场区门口，卸车过程仍按净污区要求执行。在淄博项目，员工吃的蔬菜要在洗消中心统一消杀之后才能进核心养殖区。

饲料端的闸门更靠前。饲料厂参照红橙黄绿四色分区管理，人员、物资、车辆进场走各级关口：人员进厂要洗澡、换衣服；原料每批检测合格后才选用；制粒温度保证 85℃ 持续 3 分钟；饲料运输使用专用车辆，按流程洗消、检查、检测合格后使用。公司 2019 年年报也印证了这组动作：“在猪料厂，投入专项资金对洗消、检测、生产、信息等系统进行升级改造，加强全流程严格消毒，严控调制温度 85℃ 三分钟，同时采购高规格专用饲料车，实现专车专用、点对点运输。”

新希望六和厂区航拍：饲料筒仓与厂房屋顶光伏（图片来源：《新希望六和 2025 年可持续发展报告》内页配图）

支撑这套关口的是检测能力。按《农民日报》报道，新希望六和建成覆盖全国的多座检测实验室，配备检测仪器执行标准检测，全面使用荧光定量 PCR，形成三级检测体系；对进场物资采取“先隔离采样、后缓冲进入”的处理方法，阻断非必需品进入猪场。这条做法值得单独拎出来说：它把后勤的验收动作从“清点数量、核对单据”推进到“采样送检、结果放行”——验收标准的性质变了，从管物变成了管风险。传统仓储管理关心的是“东西对不对、数量够不够”，生物安全型后勤关心的是“这批东西带不带病原”，两者需要的岗位能力、检测设备和放行权限完全不同。

这套体系还有一个容易被忽视的组成部分：猪场周边 3 公里范围内的散养户清群、主要道路每周消毒、安保巡查队每日巡查。也就是说，后勤的管理半径不止于围墙，还覆盖了围墙外的一圈“缓冲区”——在企业无法直接管辖的区域内，仍然要建立可执行的防控动作，这已经超出传统行政后勤的职责边界，接近公共卫生管理的思路。

对写字楼行政而言，这部分的意义在于重新认识“入口”的定义。常规做法是管好大门：访客登记、快递消杀、车辆放行。而新希望六和示范的是：入口不止一个，人、车、物、食材各有各的入口，每个入口的风险等级不同，管控手段也就不同——人和车要洗澡、烘干、检测，食材要清洗分切水煮，饲料要高温制粒。把“入口”拆分到具体的物，才谈得上真正管住风险。

四、这套后勤的成本与边界

任何制度都要算账。四色分区的成本至少有三块：时间成本——员工进场要预留 72 小时；人力成本——专职生物安全专员、洗消岗、检测实验室；设备成本——单场约 300 万元的车辆洗消中心，以及洗消通道、双开门猪舍、多层空气过滤系统。

这些投入在会计上属于纯支出，但在经营上是一笔保险费。2018 年非洲猪瘟之后，行业已经用教训给这笔账定过价：一次疫情足以让整个场区关闭，损失远超全部防疫投入。这也解释了为什么 2025 年在猪价下行、全年归母净利润为负的周期底部，公司在年报里仍然把生物安全体系的迭代列为重点工作——在农牧行业，后勤标准不是景气时加码、下行时削减的可选项，而是生产的准入门槛。

但这套逻辑有明确的适用边界，不能无差别推广：

其一，它成立的前提是“风险损失远大于管控成本”。猪场一次疫情可能清场，所以 72 小时准入值得；写字楼一次流感不会停业，所以同样的准入强度就是过度设计。

其二，它依赖“封闭场景”。猪场是封闭社区，人被限制在内，生活区必须自给自足；写字楼是开放场景，员工下班即离开，行政无需承担生活功能。这也是为什么同样的 KTV、篮球场，在猪场是基础设施，在写字楼是锦上添花。

其三，它要求“制度能被考核”。新希望六和把采样合格纳入绩效考核，才让流程不只是贴在墙上的规范。没有考核的准入制度，等于没有。

结语

新希望六和的生物安全型后勤，提供了行政后勤的第三种形态：紫金矿业的后勤对抗环境（海拔、疟疾），富士康的后勤模拟市政（几十万人的园区），新希望的后勤约束人——用颜色、时长和洗消通道，把人的行为精确地限制在生产允许的范围内。

三个可迁移的判断：

一、后勤可以是一套约束系统，而不只是服务系统。当风险足够大时，行政的核心能力从“提供便利”转向“设置关口”，评价标准也从满意度变成合规率。

二、分区就是动线设计。红橙黄绿不是四个区域，是四道关口；把抽象的风险等级翻译成颜色、衣服和门禁，制度才落得了地。

三、约束人的前提是把生活区做好。人被限制在橙区里，KTV、球场、图书室就从福利变成了基础设施——留不住人的封闭管理，最终会被人的流失瓦解。

对写字楼行政来说，这三条不必照搬，但值得对照检查：你所在的空间里，哪些“入口”其实没有被真正管住，哪些制度写在纸上却没有考核，哪些被当作福利的设施，其实是留住人的必要条件。

参考资料

[1] 新希望六和股份有限公司 2025 年年度报告（2026 年 4 月 29 日披露）。（2025 年营业收入 1068.56 亿元、归母净利润 -17.84 亿元、饲料销量 2974 万吨、生猪销售 1754.55 万头、屠宰 368 万头）

[2] 中证网：《新希望：2025 年实现营业总收入 1068.56 亿元 同比增长 3.68%》，2026 年 4 月 29 日。（截至 2025 年末公司员工总数 43753 人，同比增加 5.87%；扣非净利润 -14.74 亿元）

[3] 农民日报（中国农网）：《邓成：“三全”模式科学发展养猪》，2019 年 10 月 9 日，记者崔丽。（红橙黄绿四色分区定义；“构建四级生物安全防控体系”；建立实验室检测监测体系）

[4] 农民日报：《看新希望六和猪场如何保障生物安全》，2019 年 7 月 13 日第 008 版。（员工进场 48 小时＋24 小时隔离、物品紫外线消毒、洗消通道、猪舍双开门与多层空气过滤、生物安全专员岗位、实验室检测与“先隔离采样、后缓冲进入”的物资处理方法）

[5] 新希望六和官方新闻稿（美通社发布）：《新希望六和：比起医生进手术室，工人进养猪场的程序其实更严格》，2019 年 3 月。（至少 72 小时消毒隔离、四色工作服、东阿种猪场占地 2000 余亩与 2.1 万头种猪存栏）

[6] 淄博新闻网（淄博日报系）：《“见猪要洗四遍澡”》，2024 年 7 月 16 日，记者侯林。（淄博生猪产业化项目 2021 年开工、2022 年投产、占地 2099 亩；“洗四遍澡”四个环节；工作服四色；采样不合格不得入场并纳入绩效考核；冬季外来车辆管控；150 名员工中专科以上学历超 55%；蔬菜在洗消中心统一消杀后进核心养殖区）

[7] 新希望六和股份有限公司 2019 年年度报告摘要（《证券日报》2020 年 4 月 1 日刊载）。（建立四级分区防控体系、明确上百个风险控制点；全国范围建成检测实验室并使用荧光定量 PCR、形成三级检测体系；猪料厂洗消与 85℃ 三分钟调制；专用饲料车专车专用、点对点运输；对合作放养户提供生活物资代采配送）

[8] 河南畜牧兽医信息网转载：《看新希望六和猪场如何保障生物安全》，2019 年 7 月。（每个猪场斥资约 300 万元建车辆洗消中心并移至 3 公里外、车辆清洗烘干检测合格后拉猪、累计 1236 个远程摄像头、部分出入口人脸识别、猪场外部 118 个与饲料厂 61 个风险控制点）

[9] 新希望集团生物安全体系行业交流材料（经行业网站转载）。（“长城—关隘守卫”四色分级理论；车辆 5 公里／3 公里／靠场三级洗消；3 公里物资隔离减毒点与食材分洗中心；食材清洗、分切、水煮预处理；净污分区管理；饲料厂四色分区；猪场周边 3 公里清群与道路每周消毒）

[10] 新希望六和招聘渠道公开信息（企业官方招聘号推文及智联招聘岗位发布）。（驻场“四包”福利：免费三餐、空调宿舍与场区无线网络、工作衣物及生活用品、KTV／室内篮球场／排球／羽毛球／桌球／乒乓球／图书室／活动中心；每月休假 5—6 天、可调休集中休假、4 天固定假期加 1—2 天路程假、固定假期可季度连休；生物安全员岗位职责含进场人员采样与隔离流程、车辆烘干、生活区及洗消区消毒）

[11] 南宁市江南区人民政府：《全链布局生猪产业 端稳百姓的“肉盘子”》。（新希望六和南宁同良种猪场占地 1337 亩、存栏 13500 头能繁母猪与 200 头种公猪、“三分离一净化”模式、人猪物料专用通道）

[12] 财富中文网：2026 年《财富》中国 500 强榜单，2026 年 7 月 21 日发布。（新希望位列第 118 位）

数据说明

一、主体说明：本文所称“新希望六和”，指新希望六和股份有限公司（000876.SZ，证券简称“新希望”），《财富》中国 500 强第 118 位（2026 年榜）。新希望集团层面数据（集团员工规模、全球布局等）与上市公司口径不同，本文只采用上市公司披露数据，不混用。

二、财务数据：2025 年营业收入 1068.56 亿元（同比 +3.68%）、归母净利润 -17.84 亿元、员工总数 43753 人，来自公司 2025 年年度报告及中证网报道，两源一致。归母净利润为负的主因是四季度猪价超预期下跌、生物资产计提与固定资产清退等一次性因素，系公司年报表述，非本文判断；本文引用该数据仅用于说明周期底部生物安全投入未松动，不作经营评价。

三、四色分区与准入流程：分区定义同时见于《农民日报》2019 年 7 月与 10 月两篇报道、新希望六和官方新闻稿（2019 年 3 月），三源表述一致；公司 2019 年年报亦以“四级分区防控体系”表述印证。48 小时＋24 小时隔离、紫外线消毒、洗消通道等细节，以官方新闻稿与《农民日报》报道为准。

四、“洗四遍澡”流程取自淄博新闻网（淄博日报系）2024 年 7 月 16 日现场采访，记者侯林，属近年仍在执行的现行流程；该项目 2022 年投产，与 2019 年披露的初版体系相比增加了场区层级，说明制度处于持续迭代中。该流程的具体执行强度因场区、季节而异，文中按企业公开披露口径引述，不代表所有场区完全一致。

五、检测实验室数量：2019 年 7 月《农民日报》报道为“新建 14 个实验室”，公司 2019 年年报表述为“在全国范围建立了近 20 个检测实验室”，两个口径不一致，本文不采用具体数字，只表述为“建成覆盖全国的多座检测实验室，全面使用荧光定量 PCR，形成三级检测体系”。

六、驻场福利与生活区设施：驻场“四包”福利、休假安排、娱乐设施清单来自企业招聘渠道的公开信息（企业官方招聘号推文及智联招聘、地方招聘平台发布的岗位信息），属企业面向求职者的正式披露。休假天数在不同场区、不同年份的招聘口径中存在差异（5—6 天、4—5 天、4—6 天均有出现），本文按“每月 4 至 6 天”的区间表述，具体标准以各场区实际执行为准。

七、三级洗消、物资隔离减毒点、食材分洗中心、118 个／61 个风险控制点等细节，来自新希望集团生物安全体系的行业交流材料（经行业网站转载）及《河南畜牧兽医信息网》转载报道，非上市公司公告，本文已标明来源性质。

八、1236 个摄像头、单场约 300 万元洗消中心等数据，来自行业媒体对企业披露内容的转述，用于说明投入量级，不作精确统计使用。

九、本文未展开非洲猪瘟疫情期间的行业损失数据与公司经营波动，仅从后勤体系设计的角度讨论生物安全与行政职能的关系。

十、文中关于“后勤可以是约束系统”“分区即动线设计”“约束人的前提是做好生活区”等判断，为本院研究观点，非企业表述。