券商搞互联网分公司的十大理由!

点击轻松关注互联网分公司不是新东西，但也不是所有券商愿意做互联网分公司。春节期间对互联网分公司进行了一些思考，总结了十大理由，供大家参考。

一、线上经营策略转变，酝酿出互联网分公司

随着“9·24”行情的到来、获客成本持续高企以及海量长尾客户服务缺位，券商线上经营策略正面临深刻转变，对网络金融部的要求也发生了重大变化：从单纯追求新客增长，转向新客与存量并重；从仅提供线上赋能，转向直接下场经营客户；从侧重基础服务，转向深度挖掘收入价值。然而，传统网络金融部作为支持部门，其职能更多聚焦于线上赋能，考核机制往往与最终业务结果（如收入、利润）关联较弱，难以承接这一战略转型。

在此背景下，互联网分公司应运而生，成为专注运营“线上新客”与“长尾客户”的分支机构。它被定位为独立的 “增长引擎” 与 “价值挖掘中枢” ，其核心使命是系统性获取线上客户与提升长尾客户的整体收入贡献。

二、传统考核制度，限制线上经营

1、传统考核制度已成为券商深化线上经营、实现数字化转型的主要掣肘，这套脱胎于线下网点与客户经理模式的考核体系，与线上集约化、数字化运营的内在逻辑严重错配。传统考核制度改革，已成为线上战略破局的关键一环。

2、建立互联网分公司，制定专属考核制度，互联网分公司可以享受线上新增客户创收激励，长尾客户额外创收激励，线索转化激励，让线上运营人员从保守的“支持者”角色，转化为主动的“经营者”。

3、传统考核制度固化了以营业部为单位的利益格局，未能建立“线上获客孵化、存量客户流转、线下承接深耕”的协同分润模型。其结果往往是线上不敢放手经营存量，线下不愿共享客户资源，内部消耗严重，集约化难以落地。

4、线上经营的核心在于通过精细化运营提升客户生命周期价值（LTV），这需要关注过程指标（如活跃度、留存率、满意度）并容忍一定的培育周期。而传统强结果、短周期的考核，迫使团队追求即时转化，容易导致过度营销、忽视服务体验，最终损害客户信任与长期价值，与线上经营“深耕用户”的本质背道而驰。

三、专业化分工，带来效率提升

传统模式客户经理或营业部扮演着“多面手”的角色。他们既要通过线下社交、渠道维护等方式深度开发与服务高净值客户，又要分神处理来自互联网的海量、碎片化且转化周期不确定的线上线索。这种“既要…又要…”的任务结构，导致了严重的精力分散与角色冲突。互联网分公司组建专职的线上运营团队，专岗专职分别专注于“流量获取－线索转化－客户运营”，通过专业化分工带来效率提升。

1. “流量获取”专家（渠道与内容岗）：专注于互联网渠道拓展、广告投放优化、内容生态（如财经自媒体、视频号）建设。他们的核心考核是获客成本（CAC）与有效线索数量，不断测试并锁定最高效的流量来源。

2. “线索转化”专家（销售运营岗）：专注于承接上游流量，通过标准化SOP、智能外呼、企微即时响应等方式，将潜在线索高效转化为开户、入金的有效客户。他们的核心考核是各环节转化率（如申请－开户率、开户-入金率），并持续优化话术与流程。

3. “客户运营”专家（用户运营岗）：专注于客户激活、留存、增值与生命周期管理。通过标签体系、自动化营销（MA）、社群运营等手段，提升客户活跃度与资产规模。他们的核心考核是客户留存率、AUM净增、产品渗透率等。

四、互联网分公司，线上客户集约化获客的“实体抓手”

互联网分公司将首先承接并运营由总部主导开发的互联网渠道，通过专业化团队与标准化流程验证集约化模式的效果。待运营模型跑通、数据验证其转化效率显著提升后，再逐步将各分支机构开发的互联网渠道纳入统一集约运营体系，最终实现全公司互联网流量的“一个入口、一套策略、一体运营”。

在这一过程中，为充分调动组织积极性、化解内部阻力，设计了“承揽与承做分离、存量与增量共享” 的协同机制：传统分支机构仍被鼓励并主导开发其本地化互联网渠道（“承揽”），且由此带来的客户资产及绝大部分核心利益仍归属于原分支机构。互联网分公司负责所有渠道接入后的统一运营转化、客户服务与价值深耕（“承做”），并从中获得小比例的运营服务分成。这一机制既保障了分支机构的既有利益与开发动力，又通过专业化分工实现了线上获客转化效率的整体跃升，最终将线上流量转化为可持续增长的规模化产出。

五、互联网分公司，长尾客户集约化服务的“实体抓手”

通过系统性升级服务模式、终结分散式运营内耗、重塑战略定位，彻底改变了券商对海量长尾客户的服务逻辑。传统以营业部为核心、依赖客户经理个人能力的分散模式，已无法有效覆盖规模庞大的中小散户，导致大量客户处于“服务真空”；而各分支机构独立运营互联网业务，又造成策略碎片化、资源重复与效率瓶颈。互联网分公司以集约化组织与“人机协同”运营为基础，实现人员、资源、策略的三重统一，构建覆盖获客、激活、留存、转化的数字化服务体系。

六、流程标准化，保障服务质量的稳定性

互联网分公司作为线上运营主体，统一制定并迭代获客策略、营销话术、活动流程和转化SOP。这使得每一次投放、每一次客户互动都成为可分析、可优化的数据点，持续提升整体转化率。

互联网分公司将最佳实践沉淀为标准作业程序（SOP），例如新客欢迎SOP、产品推荐SOP、流失挽回SOP。

通过系统强制或监督执行，确保无论哪个客服人员提供服务，其服务质量、响应速度和专业话术都保持在高位且一致，避免了因人员能力差异导致的转化率波动，提升了转化结果的确定性和可预期性。

七、构建敏捷组织，应对市场快速变化

互联网分公司的设立，本质上是券商为适应数字化时代的快节奏，对自身组织进行的一次“敏捷化”改造。

传统券商层级多、决策慢，往往难以跟上互联网渠道的流量变化、客户需求的快速更新和竞争策略的高频调整。互联网分公司则像一支被充分授权的“先遣队”，拥有更自主的决策权、更扁平的管理模式和更灵活的资源调配能力。这使得它能够迅速响应市场变化——及时调整广告投放、快速上线运营活动、动态优化服务流程。

在互联网世界里，速度往往意味着优势，而追求速度也难免伴随试错。设立互联网分公司，其实也是在机制上为线上业务争取了容错空间和快速迭代的可能。这种植根于组织层面的敏捷能力，正是券商将互联网业务从简单“线上化”转向打造真正具有互联网内核增长曲线的关键支撑。

八、数据驱动，实现精准营销与个性化服务

互联网分公司依托总部建设的客户数据平台（CDP）、营销自动化平台（MA）等，能够整合全渠道客户数据，形成统一的客户画像。

基于此，可以对客户进行精细分层（如“高潜新客”、“理财偏好型长尾客”），并在客户旅程的关键断点（如浏览后未开户、开户后未入金、入金后未交易）进行自动化、个性化的精准触达（如推送专属福利、发送投教内容、分配客户经理），从而有效减少客户流失，提升每一步的转化率。

九、技术工具深度应用，打通转化“最后一公里”

互联网分公司作为技术应用的先锋，能更彻底地部署智能外呼、企微SCRM、自动化营销工具等。这些工具实现了 “线索自动分配”、“任务自动触发”、“效果自动分析” ，将运营人员从重复劳动中解放出来，专注于高价值沟通。同时，工具确保了7x24小时的即时响应（如客户提交开户资料后秒级分配客服），抓住了转瞬即逝的客户意向，这是传统人工模式无法比拟的。

十、互联网分公司，成为创新“试验田”

随着AI、大数据等技术的加速成熟，互联网分公司组织架构的独立性与业务模式的线上化基因，使其能够更敏捷、更彻底地探索前沿创新：从“人机协同”的智能投顾服务，到基于短视频、直播的新媒体内容获客，再到全链路自动化营销与客户运营。这里不仅是新技术的“首秀场”，更是将技术能力系统性转化为业务增长、客户体验与运营效率的前沿阵地与转化中枢，更是券商数字化转型的试验田。