引言

书亦烧仙草是2007年创立于成都的茶饮品牌，在2021年时，书亦烧仙草还是门店数仅次于蜜雪冰城的第二大新茶饮品牌，短短3年的时间，书亦已经几乎被后浪拍死在沙滩上，曾在90天内闭店1600+家，二手市场上涌出大量书亦设备，甚至有滞销苗头。这究竟是一次普通的战略调整，还是书亦真的风光不再？本文将从供应链层层剖析，探究闭店潮原因，思考案例启示。

一、闭店源于品牌的粗暴转型

在2021年至2022年前后，茶饮行业都在追求品牌向上升级，试图摆脱“廉价奶茶”的标签。书亦的管理层很有方向感，察觉到传统的“料多”模式虽然能打动下沉市场，但随着喜茶、奈雪等高端品牌降价探入15元至20元区间，书亦原本所处的中端生态位受到了极大的挤压。如果不做出改变，品牌很可能会被困在“卖力气赚钱”的低毛利陷阱里。

因此，书亦急于寻找一个突破口，它既有“高级感”可以带来品牌溢价，又可以打差异化避开竞争，最后书亦瞄准了被它称为“植物基”的赛道。

在视觉设计上，书亦强推去传统化的“红兔子”形象与清新绿白配色，意在向年轻消费者传递一种“自然、轻盈、活泼”的品牌形象，试图通过割裂旧有的红黑视觉来重塑品牌高级感；

在产品上，果断弃用核心竞争优势“半杯都是料”，转而押注燕麦奶、椰乳等“植物基”原材料，通过减少配料、主打清爽口感来对标健康趋势；

在营销上，将沿用多年的品牌口号彻底更换为“清爽好喝，职场解腻”，试图通过社交媒体联名和场景化包装，将品牌心智从“实惠甜品”强行拨向“职场轻饮”。

然而，书亦的操作在执行中显得过于激进且缺乏过渡。

为了适应品牌转型，总部强制要求加盟商更换新的招牌和装修；同时，由于新产品的研发思路转变过快，供应链还没能完全适应，导致部分主打“健康”的新品在口感上表现平平，未能形成类似霸王茶姬“伯爵大红袍”那样的爆款效应。

这种从视觉到产品的完全断层改变，导致了品牌在自拆护城河的同时，又没能及时建立起新的品牌高地，形成了两头落空的尴尬局面。

二、连锁反应——无人受益的转型

在品牌最鼎盛的2021年，地段较好的门店日均营业额普遍能维持在3-5千元之间；而进入2024年转型波折期后，大量门店的日平均收入跌落至1-2千元左右。许多位于二三线城市的加盟商在接受媒体采访时透露，其门店的月营业额从以往的10-15万元骤降至5-6万元。

消费者之所以拒绝书亦烧仙草的转型，根本原因在于品牌单方面撕毁了与消费者之间建立多年的“心理契约”。

长久以来，“书亦烧仙草”在消费者心中植入是“半杯都是料”，是一种关于“高性价比”和“饱腹感”的承诺。在消费者的心理账户中，书亦提供的价值接近于一份实惠的甜品或下午茶代餐，而非仅仅是一杯解渴的饮料。而品牌突然转型“植物基”和“清爽”概念，本质上是在做减法，去掉了老顾客最看重的厚重小料。对于那些冲着“料多管饱”而来的老顾客而言，这种改变不仅未能传达出高级感，反而被解读为“偷工减料”和变相涨价，直接导致了严重的认知失调。

从目标客群的需求匹配度来看，这次转型也犯了“错位营销”的忌讳。

书亦烧仙草的基本盘主要集中在二三四线城市，这些市场的核心消费群体更注重产品的“实惠”与“口感满足”，而非一线城市白领圈层才追捧的“植物基”或“极简健康”概念。品牌试图用一个对于下沉市场来说过于超前、甚至有些晦涩的概念去教育消费者，结果当然是费力不讨好。当消费者发现饮品变得味道寡淡，而价格却没有随之降低，他们无法感知到新概念带来的附加价值，自然会觉得“不值”，进而转向蜜雪冰城等提供更直接快乐的品牌。“既然我不认识你了，那我不如去买旁边熟悉的蜜雪或古茗”。

另外，LOGO的贸然改变加剧了品牌认知的断层。书亦在转型中将原本的汉字招牌换成了“红兔子”形象，甚至大面积更改门头颜色。这种操作切断了消费者对品牌的熟悉感，极大地增加了消费者的决策成本。在极度内卷的茶饮街上，一个变得陌生的门头会让老顾客产生迟疑，甚至误以为这是某种山寨品牌，从而失去了原本依靠习惯就能达成的复购行为。

加盟商们直接面临一场严重的生存危机。

首先转型带来的财务负担被硬性转嫁给了加盟商。总部强制要求门店为适应新品牌定位重新装修以及购置新设备，这动辄数万甚至十多万元的改造费用，在经营状况本就波动的情况下，极大地拉长了加盟商的回本周期。

同时，由于总部在原材料供应上拥有绝对话语权，加盟商不得不从总部购买“植物基”新品所需的燕麦奶、椰乳等原材料，但其价格普遍高于传统的植脂末或牛奶，导致加盟商的单杯毛利被显著压缩，被“成本上升、营收下降”的阻碍两面包夹。

其次，供应链的利润盘剥与管理失衡让加盟商感到被品牌“抛弃”。为了在激烈的价格战中不掉队，总部多次下调饮品零售价，甚至推出单价10元左右的产品。但，给到加盟商的原材料成本却并未同步下降，这意味着利润的减少几乎全由加盟商承担。这种“牺牲加盟商利益来保品牌市占率”的做法，直接导致了双方信任的崩塌。再加上品牌转型后老客流失严重，加盟商不仅要面对库存积压的风险，还要承受二手设备大幅贬值带来的资产损失。

在2024年湖北经视的3.15调查报道中，武汉广埠屯门店被曝员工为了规避损耗和总部检查，会熟练地撕下已到期的食材效期标签，贴上全新的标签。过期甚至隔夜的西瓜、芋泥等食材会在系统中“永远新鲜”。

门店为什么会做出这样风险巨大的违规行为，其实很好理解：在没有利润空间的情况下，只能通过减少损耗来降本，维持生存。站在门店的立场上难免让人同情其处境之窘迫，就像饥饿到极点，吞下毒药充饥。这让书亦才刚开始的“健康、植物基、高品质”转型瞬间沦为笑柄，其口中的“健康”不仅缺乏说服力，也显得讽刺。

三、事件后续与启示

对于闭店潮，书亦仍不承认转型的失败，称其为“主动优化与业务调整”。24年末，书亦做了一些补救措施：

1）为了维持剩余加盟商信心，书亦搬出了“0元加盟费”和分期政策；

2）部分核心饮品降价，回到下沉市场和蜜雪古茗们竞争；

3）降低了加盟商的原材料价格，让出部分利润空间；

4）回归“烧仙草”的SLOGON，召回老用户。

但这一系列措施并未完全停住门店数量的滑坡，25年初的监测显示已下滑到5000家左右。

加盟模式的本质是“共生”而非“收割”，供应链红利应与末端共享。书亦闭店潮的一个重要诱因是加盟商因毛利过低为止损而闭店转卖设备。

所有连锁品牌，在存量竞争时代，总部的角色必须从“卖原材料的批发商”转型为“赋能门店的运营商”。如果品牌为了维持总部的利润，趴在加盟商上吸血，必然会导致加盟商体系的崩塌。

未来的竞争是整个生态链的竞争，只有让加盟商赚到钱，品牌的规模护城河才具有确定性。