券商分支老总还要背个人创收指标?到底合不合理?

朋友们早晨好，我是券商分支猎头Lucy-刘，券商营业部负责人最让人五味杂陈的，其实不是市场难、招人难，而是五花八门、两极分化的考核机制，熟悉行业的朋友都清楚，各家券商对营业部总、分公司负责人的考核标准，完全不统一，没有行业通用规则，全看公司制度。

目前行业主流分为两种模式：

第一种，也是大部分头部、老牌券商的模式：负责人不背个人指标。

老总核心职责就是统筹管理、带团队、控合规、做网点经营、搭建本地渠道，整体考核只看营业部整体业绩、团队产出、网点综合评分。管理者就做管理者的事，深耕区域市场、盘活团队人力、把控经营风险，不用亲自下场冲个人创收。

第二种，也是近几年越来越多中小券商推行的模式：营业部负责人强制背负个人创收指标。

这也是目前很多一线老总吐槽最多的考核方式，各家要求更是天差地别。

有的券商硬性规定，负责人个人年度创收必须100万起步，完不成就影响绩效、评级甚至任职；

有的券商标准相对温和，只要求老总个人业绩覆盖自身人力成本、薪资成本即可；

但无论标准高低，核心逻辑都一样：管理层不能只管人，必须自己亲自做业务、出业绩。

很多同行都在纠结、争论：营业部老总既要统筹全局，又要背负个人创收指标，到底合理吗？

首先我们聊聊这种老总背个人指标的优势。 

对于券商公司层面来说，好处非常直观。很多网点存在“管理者躺平”的情况，只指挥团队做业务，自己从不拓客、不展业、不维护高净值客户。要求负责人背个人指标，能倒逼管理层亲力亲为，带头冲业绩，避免只会管理、不会业务的空心化问题。

同时也能降低网点经营风险，保证负责人自身有稳定创收能力，哪怕团队人员流动大、新人跟不上，老总自身也能托底网点基础业绩，保障网点基本营收。

但站在营业部负责人的角度，弊端和压力才是最真实的，也是行业争议的核心。

第一，精力完全被拆分，顾此失彼。

营业部老总的本职工作极其繁杂：团队招聘培养、员工日常管理、合规风控检查、属地渠道维护、银行公关对接、客户投诉处理、各类总部过程指标落地、日常台账汇报……

本身统筹一整个网点的工作，就已经是满负荷运转。如果还要分心拓客、谈业务、冲个人创收指标，根本没有足够的时间深耕管理、打磨团队。最后往往是管理做不精，个人业务做疲惫。

第二，彻底模糊了“管理者”和“业务岗”的边界。

普通客户经理、理财经理的核心职责就是个人创收，而营业部负责人的核心价值，是带领整个团队创造规模化业绩。

优秀的老总，能带出一支几十人的高产团队，整体年产千万甚至更高。但如果所有精力都用来完成自己的百万个人指标，就失去了管理者的意义。小我的业绩完成了，整个网点的经营、团队的成长反而被耽误。

第三，考核极度不公平，行业标准混乱。

同样是营业部总经理，有的公司纯管理考核，轻松深耕经营、积累管理资历，有的公司必须亲自下场做业务，全年疲于奔命冲个人指标。

更关键的是，个人指标+网点整体指标双重加压，是很多券商的常态。既要保证整个营业部的业绩排名、过程考核全部达标，又要保证自己个人创收不拖后腿，双重压力叠加，也是近几年券商分支负责人流动性变大的重要原因。

客观来说，券商想要管理层懂业务、接地气，初衷完全没问题。优秀的分支负责人，一定是懂市场、懂业务的，适当的个人业绩要求无可厚非。

但一刀切强制高额个人创收指标，真的不符合管理者的岗位定位。管理者的核心价值是「赋能团队、经营网点」，不是「单打独斗做业绩」。一个好的考核体系，应该鼓励老总带团队、做经营，而不是逼着负责人放下管理工作，亲自下场抢业务。

聊到最后想问问各位同行：你们所在的券商，营业部老总需要背个人创收指标吗？你觉得这种考核方式，合理吗？欢迎评论区聊聊你的真实工作现状！

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