朋友们早上好，我是券商分支猎头 Lucy 刘，最近和圈内A总聊天，他的烦心事特别有代表性，公司分管财富条线的领导刚刚调整，新领导上任，整体管理思路、业务打法，和上一任截然不同。

随之而来的就是各项任务指标重新规划调整，机构业务权重比例大幅提升，公司内部持续宣导，鼓励各分支机构大力拓展机构业务，并不是要求大家只做机构业务，但是发展机构业务已经成为接下来重点发力方向。

A总所在属于中小券商，面对全新导向，他直言压力巨大，权重考核做机构业务占比增多，机构业务从来不是营业部单方面努力就能做成的事。很多企业、事业单位、私募机构开展合作，首先会设置券商准入门槛，有一套严格的供应商白名单制度。

受限于公司体量、评级、综合实力，他们券商很多时候根本没办法进入对方白名单，连合作的入场资格都没有。

客观来看，自身平台资源、配套支持、品牌影响力，都不适合大举冲刺机构业务。但是总部战略已经定调，自上而下传导任务，分支机构必须顺应导向努力推进。

这件事也折射出中小券商普遍存在的痛点：
总部领导一旦更替，经营策略很容易发生大转向。新管理层站在总部视角制定战略，有时候很难充分下沉，考量基层分支机构真实的市场条件、平台短板。

以往团队深耕零售客户，人员配置、客户资源、业务经验全都围绕个人投资者，现在需要分出大量精力开拓机构端，相当于额外开辟一条全新赛道。

负责人夹在中间进退两难：全力去冲，平台硬条件不足，很难做出成果；执行力度跟不上，又要面临总部考核压力。

头部券商战略具备延续性，规划长远稳定；不少中小券商容易出现“换一任领导，换一套路线”。战略导向频繁切换，一线从业者需要不断调整重心，试错成本全部落在分支机构身上，政策、路线由总部制定，但指标落地、扛业绩压力的，永远是各个营业部分支人。

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