朋友们早上好，我是券商分支猎头lucy-刘，最近和一位资深营业部总经理深聊，听完很感慨无奈，跟大家分享一下A总情况，也是当下很多营业部负责人的面对的难题，分享出来看看朋友们有没有解决的办法，经过A总同意，对A总匿名处理。

A总头部券商，他所在营业部一共有十名营销人员，六位都是陪伴网点走过十余年的老员工，这群人亲历券商经纪黄金年代，多年勤恳驻守，是营业部发展的元老功臣，只是行业迭代速度远超个人成长节奏，市场环境早已今非昔比。

早年依托自然客流、佣金红利就能轻松创收，现如今佣金持续走低，散户增量枯竭，业务重心转向高净值开发、机构承揽、产品代销，对从业者的专业储备和拓客思维提出全新要求，不少老员工并非不愿付出，只是固有从业思路很难适配新模式，慢慢跟不上市场变化。

团队慢慢形成两极分化，十人中仅有三位员工可以紧跟考核节奏，常态化开拓业务、稳定产出业绩。其余老员工职级已经降到公司最低档位，薪资维持保底标准，受用工制度与工龄保护，在没有重大违纪的前提下，营业部没有办法做人员优化调整。

眼下行业生存环境收紧，传统经纪利润微薄，机构发债、项目承揽落地难度加大，券商营业部创收本就举步维艰，固定薪资、社保等人力开支却是硬性支出，无论盈亏都要按时拨付，这笔开销全数从营业部经营利润里扣除。

整个网点的营收，基本依靠负责人带头奔走拓资源，搭配三名实干员工拼死撑起来，老总在外对接渠道、维系客户、攻坚项目换来收益，转头就要承担全员固定成本，总部下达的各项经营考核指标还分毫不能打折，完不成的后果最终都要负责人兜底。

老员工没有错，只是止步在了行业转型的浪潮里；负责人也没有错，既要扛经营指标，又要顾及多年老员工情面，可现实矛盾实实在在落在营业部身上，想精简成本无从下手，想要轻装上阵受人员架构束缚，一边是持续下行的市场，一边是无法变动的存量人员，无数券商营业部总经理只能独自负重前行。

深耕券商分支猎头多年，见过太多同类现状，这不是个别网点的问题，是整个线下证券网点正在经历的转型阵痛。

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