银行——依托渠道优势，

升级财富管理业务为核心战略

作为财富管理市场渠道端的主力军，银行财富管理转型的背后，是多重因素的共倒逼。短期来看，存款利率持续下行引发明显的“存款搬家”现象，银行亟需缓解存款流失压力。从长期来看，银行客户经营正式进入“存量竞争时代”，过去依靠新增客户实现规模增长的模式已难以为继，银行必须通过财富管理转型，深化与存量客户的合作关系、挖掘客户全生命周期价值，通过长期、专业的服务建立信任绑定，持续增强客户黏性。

（一）组织架构：总行成立一级部门，统筹个人财富管理业务

过去，银行的财富管理业务分散在零售、个人金融、私人银行等多个部门。如今，越来越多的银行将财富管理提升至全行战略高度，在总行层面设立独立的财富管理一级部门，实现“总部集中统筹、全行资源联动”。

据财联社统计，截至2025年底，已有17家上市银行在总行层面设立独立的财富管理相关一级部门，呈现“国有大行牵头引领，股份制银行加速跟进，城农商行同步布局”的格局。比如，2025年12月，交通银行、邮储银行先后在总行层面完成财富管理业务整合，正式成立独立的财富管理部，统筹全行个人财富管理业务；2026年初，浦发银行推进财富管理业务独立运作，将原私人银行部升级为财富管理及私人银行部；青农商行、杭州银行等城农商行也纷纷落地财富管理组织架构建设，搭建总分支三级联动的高端客户运营体系。

（二）服务逻辑：从“卖产品”到“做配置”，匹配客户需求

架构调整的背后，是银行服务逻辑的根本性转变。商业银行不再是单纯的推销理财、基金、保险产品，而是以客户需求为核心，提供全生命周期的资产配置服务。

个金部聚焦普通大众客户，提供基础理财、储蓄增值等标准化服务，满足居民“稳健保值”的核心需求；财富管理部统筹各类客群的资产配置，结合客户财富状况、风险承受能力，制定个性化配置方案；私人银行部则专注高净值客户，提供家族信托、跨境配置、法税咨询等定制化服务，覆盖从普通客户到超高净值客户的全圈层。

不同银行也形成差异化路径：国有大行依托客群、网点、品牌优势，聚焦全客群覆盖，构建开放的财富管理平台，巩固高净值客户与复杂解决方案领域的领先地位；股份制银行凭借机制灵活、创新能力强的优势，强化“商行+投行”联动，深耕多元资产配置能力；城农商行则扎根本土，深耕区域细分客群，通过定制化服务和区域特色产品建立客户信任，成为地方财富管理生态的重要组成部分。

（三）资源整合：总部中心化、渠道一体化、科技数字化

此外，商业银行围绕“总部中心化、渠道一体化、服务数字化”三大方向开展资源整合，同时结合自身定位形成差异化路径。

一是总部中心化，打造专业的“买方团队”。将产品筛选、投研支持、风险控制等核心功能集中到总行，确保全行服务品质一致；二是渠道一体化，打通线上线下壁垒。打破线上手机银行与线下网点、客户经理的壁垒，实现客户咨询、办理业务的无缝衔接；三是服务数字化，扩大客户服务范围。借助人工智能、大数据等技术，精准分析客户需求，打造“AI+顾问”模式，比如通过智能引擎匹配“客户-产品”，用自动化工具处理投后报告、资产调整提醒等琐事，让专业服务覆盖更多人。

券商——推动品牌建设，

以买方投顾引领差异化竞争

过去，券商的核心业务是经纪业务，盈利依赖佣金收入。随着传统证券经纪业务高度同质化，公募费率等制度改革，佣金率持续下行，传统盈利模式受到较大挑战。在此背景下，券商正在向“以客户利益为中心”的资产配置和投顾服务等财富管理业务转型。

（一）组织架构与考核机制的重构，为转型提供基础保障

多家券商将财富管理业务提升至战略核心位置，通过架构调整实现协同发展。如国泰海通2025年4月份启动架构重构，设立财富管理委员会、研究与机构业务委员会、投资银行业务委员会等七个实体化运作的委员会，构建强大前台、专业中台、集约后台的组织体系。中信建投上半年将经管委更名为财富委，下设七个部门同步更名，明确统筹财富管理战略、强化数字化建设等核心职责。

还有部分券商通过部门拆分、更名、升格、新设，推动财富管理从“通道销售”向“客户中心化、专业化、数字化”转型。如东兴证券将原财富管理部拆分为零售客户部与机构客户部，实现服务资源向不同客群精准聚焦；天风证券提升金融科技部门战略地位，强化数字化对财富管理全链条的赋能；西部证券设立财富运营管理部，统筹数字化中台建设；国元证券将研投顾中心提升为一级部门，强化投研与投顾能力支撑；兴业证券新设一级部门金融产品部，将数智平台部升级为集团统一的财富客户拓展与服务平台。

为了推动业务转型，多家券商改革投顾考核体系，摒弃传统以销售业绩为核心的考核导向，将客户资产保有量、账户收益率、资产留存率及客户服务满意度等指标，从机制层面实现投顾利益与客户利益的深度绑定。

（二）业务模式：从“交易通道”向“投资顾问”转变

券商财富管理领域的转型方向，主要是推动传统经纪业务向投顾业务和资产配置业务转型。尽管各家券商的转型打法存在差异，但经过六年的实践探索，逐渐形成以客户需求为核心的共性发展逻辑。

一是摒弃单一产品推销，打造多元化策略矩阵。如东方证券上线近20个投顾组合，推出全球多元配置策略，满足客户跨市场配置需求；兴业证券“知己理财”提出“9+4+N”多元资产配置框架，平安证券“平安30”以FOF为载体覆盖四大资产类别。其中，ETF与买方投顾体系相结合，可以为不同风险偏好和需求的客户提供标准化、可复制的资产配置方案，成为居民财富管理与中长期资金配置的重要工具。

二是构建“投前-投中-投后”闭环服务，强化客户陪伴。投前通过APP问卷、线下一对一沟通，精准评估客户风险承受能力、投资需求与期限，定制个性化方案；投中实时跟踪市场动态与组合表现，根据客户需求与市场变化优化配置；投后强化陪伴与投资者教育，通过线上直播、线下沙龙、定期报告等形式，引导客户理性投资，缓解市场波动带来的焦虑。

三是加速品牌化建设，打造差异化标签。2025年，券商财富管理品牌化进入爆发期。多家券商依托自身优势，通过财富管理业务品牌化提升市场辨识度与客户认可度。比如，中信证券的“信100”、兴业证券的“知己理财”、山西证券的“汇通100”、中金财富的“中金50”、广发证券的“骐骥”、平安证券的“平安30”。

（三）人员结构变化：此消彼长，投顾类人员快速崛起

随着券商经纪业务全面向财富管理转型，行业人才结构正经历一轮彻底的结构性重塑，传统“人海战术”逐步退出。据统计，2018 年初全行业证券经纪人数量逾9万名，到2025年底已缩减至2.24万人，8年间减少超6.8万人，曾经作为券商渠道扩张主力的经纪人模式持续收缩。

与之形成鲜明对比的是，投资顾问力量快速崛起。中国证券业协会的数据显示，2020年底，券商投顾人数为60929人；2021年，投顾增长至68344人。2022年，突破7万人大关，投顾达到73528人，2023年增至77037名。截至2025年末，全行业投顾数量已增至8.6万人，仅2025年一年就新增超5000人，新增规模创下近4年新高。不过，券商投顾多数未接受过系统化培训，整体投顾队伍专业性待提升；同时，券商内部尚未形成标准化、体系化顾问服务流程，对客户的服务水平仍有优化空间。

（四）资源整合：内部资源调动为主，外部资源补短

券商的资源整合呈现“内部协同+外部联动”的双重特征。部分券商整合内部研究所、资管公司等资源，搭建大类资产配置模型，为财富管理提供策略支持。还有部分券商在内部构建“投资顾问+策略专家+风控专员”的专业团队，为客户提供定制化服务。例如，东方证券构建“市场分析-基金研究-资产配置”的内部循环机制，让研究所的宏观、行业研究成果，直接赋能投顾服务与组合构建。

外部联动集团内基金、保险、信托等生态资源，拓展服务边界。比如，中信“信100”凭借中信集团全牌照资源，形成全品类、全渠道、全周期的服务闭环。还有部分聚焦区域客群或特定场景，通过与外部机构合作，丰富产品供给，弥补自身投研短板，实现差异化突围。

保险——生态延伸赋能，

以“财富+资源”构建综合解决方案

（一）组织协同：依托多部门协同和家族办公室，精准触达客群

在保险公司的战略调整进程中，以“老六家”为例，各公司依据自身优势与市场定位各具特色。如太保寿险以客户为中心，按客群重构组织，聚焦全生命周期服务与客户价值深耕；新华人寿主攻高净值与健康赛道，通过专属部门强化高端财富管理与健康服务能力；泰康人寿坚持医养结合战略，以专业事业部打通保险、健康、养老与财富管理生态；太平人寿依托跨境资源优势，重点布局康养产业与高净值客户服务，打造跨境康养财富体系。

在组织架构调整方面，部分具备集团化优势且拥有庞大客群基础的保险公司，依托现有的个人业务部、高净值客户部（高客部）、健康财富管理事业部等部门，构建起“保障+理财+增值服务”的综合业务体系。比如，新华保险设立不仅设立“客户与产品板块”，还专门设立了高净值客户部、健康医疗部；泰康围绕“健康、养老、财富”三大场景，设“健康财富管理事业部”。

部分保险公司设立独立的财富管理部门或者家族办公室，深耕高净值客户市场。如中国太保家傳家族办公室、泰康家族办公室、太平人寿“太平1929家族办公室”等。其中，中信保诚人寿对家族办公室2.0服务进行升级，构建“1+1+N”专家团队，为客户提供法税咨询、教育医疗等多元化增值服务。

（二）业务模式：从“产品供应商”到“风险保障+场景服务”

当前，居民财富管理需求已从单纯的“保值增值”，向“稳健守富、跨代传承、康养保障”多元化转型，对养老、医疗、教育等高端服务需求日益凸显。

保险机构精准捕捉这一需求变化，对传统年金保险、增额终身寿等储蓄型保险产品进行迭代升级，将财富管理与高端资源对接深度融合，在为客户提供资产保值增值服务的同时，配套提供养老安排、健康管理、财富传承等多场景服务，实现从“单一风险保障提供者”向“客户全生命周期综合财富管理服务商”的转型。

比如，2025年11月，友邦人寿推出《友邦传世充裕年金保险（分红型）》，通过“高分配、高灵活、高效率、高资源、高尊享”的五高权益设计，将稳健的财富规划与高端康养、保险金信托服务深度融合，配套推出“致相伴”养老·传承综合解决方案，覆盖高端康养机构入住、住院护工、居家康复等全场景养老服务，实现财富管理与康养服务的无缝衔接。

平安人寿依托平安集团的综合金融优势，推出“保险+信托+基金+康养”一站式财富管理服务，为高净值客户提供从资产配置、财富传承到健康管理、养老照护的全维度服务。

（三）队伍培养：从“保险推销员”向“专业顾问”转型

伴随着保险公司服务模式转型，传统代理人模式难以为继。大型保险公司纷纷将代理人定位为“生态接口”，连接保险、医疗、养老等多元服务，为代理人提供涵盖法税、医疗等培训，推动代理人向“保险康养顾问”/“保险配置顾问”升级。

比如，平安人寿推出的保险康养顾问培养计划。推动从业人员从单一的产品销售者，升级为“生命财富保障、医健养老服务”的一站式解决方案传递者，成为平安集团专业的“金融顾问、家庭医生、养老管家”的价值传递者，全方位覆盖客户在财富管理、医疗健康、养老规划等方面的多元需求。2025年前三季度，平安人寿保险康养顾问的人均新业务价值同比提升近30%，彰显了专业化转型的强劲动力。

（四）资源整合：构建“内生态闭环、外生态联动”的服务体系

在资源整合方面，保险机构聚焦打造“保险+康养+投资”等综合服务生态，通过“内生态闭环、外生态联动”提升竞争力，满足客户多元化需求。

内部生态整合方面，部分保险公司充分发挥集团化经营优势，整合旗下保险、资产管理、信托、康养、医疗等核心资源，实现业务协同、资源共享。例如，泰康人寿打造“保险+养老+医疗”闭环生态，通过投资建设高端养老社区、医疗机构，将保险产品与养老服务、医疗服务深度绑定。同时，有些保险公司从“总分公司制”向“平台+生态制”转型的趋势，总部转型为服务平台，分公司成为生态运营商，组织架构更扁平。

外部生态联动方面，积极与银行、券商、基金、信托等金融机构合作，丰富财富管理产品和服务供给；同时，与高端康养机构、医疗机构、律师事务所、会计师事务所等非金融机构合作，拓展增值服务边界，为客户提供健康管理、养老照护、税务规划、遗产安排等多元化非金融服务，全方位满足客户需求。比如，友邦人寿推出的“康养管家尊享版”服务，对接全国8家高端康养机构，同时提供住院护工、出院接送、健康咨询等一站式康护服务，正是保险机构整合外部资源、丰富服务内涵的典型案例。

【总结】

银行、券商、保险三大金融主体的财富管理布局，各有侧重、各具优势，形成了差异化的竞争格局，同时又相互合作、协同发展，共同推动中国财富管理行业向高质量发展阶段迈进。

银行凭借庞大的客群基础、广泛的渠道布局和稳健的产品体系，占据财富管理市场的主导地位，是居民财富管理的主要“入口”；券商依托在权益投资、资本市场上的专业优势，成为居民资产配置的重要载体；保险则以风险转移和长期资金管理为核心，成为财富管理业务中的“压舱石”。

从行业整体发展趋势来看，未来中国财富管理行业将呈现三大特征：一是专业化程度持续提升，产品筛选、资产配置、风险控制等核心环节的专业性将成为机构竞争的关键；二是服务生态更加开放，各类金融机构将进一步加强内外资源整合，构建更加开放的服务生态，打破机构间的壁垒，为客户提供更全面的产品与服务选择；三是客户信任体系成为核心竞争力，机构将通过利益绑定机制的完善、服务透明度的提升、投后陪伴的强化，构建长期稳定的客户信任关系。