引言

2022 年，携程正式落地“3+2”混合办公制度。到 2026 年，这套制度已经跑了三年多，并且还在往前推：2026 年 5 月 1 日起，携程在部分业务部门启动为期一年的“无理由事假”管理实验，约 6000 名员工随机分成实验组和对照组，实验组每年可额外获得最多 45 天的无理由事假。

三年下来，携程公开过一组数字：混合办公累计参与 94 万人次，累计办公时长 752 万小时，累计为员工节省通勤时间 140 万小时；员工流失率从 2023 年的 11.7% 降到 2025 年的 6.7%。

在人力资源的语境里，这些数字是“员工体验”的成绩单。但在行政后勤的语境里，它们应该被读成另一个东西：一条被改写过、但并没有改写得那么彻底的需求曲线。

因为行政的成本从来不是按“平均需求”算的，而是按“峰值需求”配的。一处 10 万平方米的总部，加上按满员设计的餐线产能——这些供给在签合同那天就基本刚性了。当需求端变成弹性，供给端的刚性并不会自动跟着变。

这正是研究携程行政后勤的价值所在：它是中国少数把“需求弹性化”这件事真正跑过三年的公司，也因此最早撞上了“弹性需求 vs 刚性供给”这道题。

本文不谈福利，只算行政的四本账：空间、餐饮、通行、服务频次。

*携程总部所在的凌空 SOHO，由扎哈·哈迪德设计，流线型楼体呼应虹桥枢纽的高铁意象（图片来源：上海建筑设计研究院有限公司项目资料）*

一、先把负荷摆清楚：三类人，三种在场方式

携程总部在上海长宁区金钟路 968 号的凌空 SOHO。据 SOHO 中国 2014 年 9 月 26 日的港交所公告，其间接全资附属公司搜候（上海）投资有限公司与携程旅游网络技术（上海）有限公司及其关联公司订立框架协议，出售凌空 SOHO 若干物业及配套设施，总对价约人民币 30.5 亿元，物业总可售建筑面积 100,167 平方米。公告同时说明，携程购入这批物业的用途是作为员工办公场所，尤其是技术开发与业务创新中心。

按 SOHO 中国官网的项目介绍，凌空 SOHO 由扎哈·哈迪德设计，是她在上海的第一个建筑作品；项目占地 8.6 万余平方米、总建筑面积约 34.3 万平方米，多栋建筑通过空中连桥连接成一个空间网络，并取得美国 LEED 金级预认证。

这三个事实对行政研究各有意义：10 万平方米是携程自己的面积（约占整个项目的三分之一，SOHO 中国当时保留 12.8 万平方米自持）；“技术开发与业务创新中心”的定位说明这批空间主要承载产研团队；多栋楼加空中连桥的结构则决定了园区内部是“多楼连通”而非单一塔楼——这直接影响后面的工位共享方案。

*凌空 SOHO 航拍。2014 年 9 月，SOHO 中国将其中 100,167 平方米物业以 30.5 亿元出售给携程，用作总部办公（图片来源：上海建筑设计研究院有限公司项目资料）*

按携程 2025 年环境、社会及管治报告，截至 2025 年末集团员工总数 30,875 人（2024 年为 29,949 人），其中全职 30,491 人、兼职 384 人。这个数字与《财富》中国 500 强榜单披露的 43,574 人并不一致——前者是 ESG 报告口径，后者是榜单口径，两者统计范围不同，本文采用 ESG 报告口径。

30,875 人分布在不同性质的岗位上，而不同岗位对“在场”的要求完全不同。这是理解携程行政的第一把钥匙。

第一类是需要坐席的人。携程的核心业务是住宿预订与交通票务，2025 年全年净营业收入 624 亿元，这两块合计贡献 78% 的收入（住宿预订 42%、交通票务 36%）。支撑交易的是客服体系——机票、酒店的退改签、异常处理、投诉，都要求实时响应。这类岗位的“在场”是刚性的，坐席系统、双屏、话务耳机、安静的声环境，很难搬回家。携程对这部分人的弹性安排是“时段型”的：春节期间一线客服可申请返乡办公，最长两个月，2026 年这一政策扩到同城远郊，近千名员工可以享受最长 60 天。

第二类是产研与职能人员。这部分人的工作可以完全线上化，所以携程给他们的是“周内型”弹性：据第一财经报道，自 2025 年 9 月 1 日起，所有产研员工申请周三、周五居家办公无需直属领导审批，提交后即视为自动通过；这一变化当时是以产研团队为试点推进的，而在此之前的混合办公政策已有 70% 的员工参与。

第三类是海外与分支人员。携程在全球多个城市设有分支机构，这部分人的行政通常由本地团队负责，与总部是两套体系。

三类人，三种在场方式，但共用同一个总部园区、同一套物业合同、同一批服务人员。这就是行政的真实处境：混合办公不是“全员减 40%”，而是“一部分人减 40%、一部分人一天不减、还有一部分人根本不在这儿”。

按平均值做规划，一定会错。

二、空间账：座位比不是平均数，是峰值

先看政策给了多少额度。“3+2”意味着每人每周有两天可以不到办公室，折算下来是 40% 的工作时间。

如果按这个额度配座位，座位数似乎可以压到六成。携程公开的申请数据，把这个假设打破了。

2023 年 4 月，混合办公满一年时，携程披露过一组更细的数据：一年内超过 66% 的员工申请过混合办公，其中周三申请者约 20%、周五申请者约 30%、两日均申请的员工占比约 15%。按性别和年龄看，男性申请频次高于女性，25 岁以下员工的申请比例达到 74%。

按这组比例还原一周的到岗结构：周一、周二、周四基本全员到岗，周三约八成，周五约七成。

换句话说，40% 的弹性额度，实际只兑现了约一成。

按每周五天折算，周三的 20% 加周五的 30%，对应的是约 10% 的工作时间真正不在办公室。政策上限与实际使用之间，差了三四倍。

需要说明的是，这是基于申请比例的推算，不是企业披露的实际到岗率——申请了居家不等于当天一定不在办公室，实际到岗率可能略有差异，但量级方向是清楚的。

为什么用不满？三个原因都很现实。岗位性质决定了有一部分人不能居家——客服坐席、实验室、需要现场协作的测试岗。管理惯性决定了另一部分人不敢居家——团队都在，个人提前走会有心理成本。还有一部分人是不需要——住得离公司近，通勤本来就不构成负担（携程总部紧邻虹桥枢纽，周边租房选择不少）。

“只用了一成”这个事实，对行政的意味比“给了四成”更重要。

第一，峰值一天都没变。周一、周二、周四仍然是满员，座位一张都不能减。

第二，削掉的只是谷值，而谷值本来就没什么可削。周五七成的到岗率，可以让餐厅少备三成餐、班车少发三成班次——但周六日本来就不办公，五天里被削掉的这一点点，不足以改变任何一项产能配置。

第三，面积省不下来，但面积的“用法”可以变。真正有效的不是砍面积，而是把固定工位改成弹性工位、把部门座位打通、把长期空置的区域改成协作区或电话间。凌空 SOHO 是多栋建筑由空中连桥串起来的结构，这种“多楼连通”本身就适合做跨楼宇的工位共享——但前提是有一套能查到“今天谁来了、坐在哪”的系统。

*楼体之间的空中连桥与桥下通道，是园区内跨楼通行的主要路径（图片来源：上海建筑设计研究院有限公司项目资料）*

这里有一个容易被忽略的管理含义：弹性政策的价值，往往不在“省”，而在“留”。携程公开的成效里最硬的一条，是员工流失率从 2023 年的 11.7% 降到 2025 年的 6.7%。也就是说，这项政策主要在“人”这个科目上产生回报，而不在“行政成本”这个科目上。

所以对行政的启示是清楚的：别指望用弹性办公去减面积，但要准备好为“一部分人不在场”做弹性调度。前者算不过来，后者才是真功夫。

【数据来源待补充：携程总部实际座位配比、分区域到岗率与峰值日人数】

三、餐饮账：最刚性的一环

在所有行政品类里，员工餐的供给曲线是最硬的。

原因很简单：它不是“面积”，是“产能”。厨房设备、餐线长度、厨师与打餐人员编制、食材采购批量，全部按峰值配置。一个能覆盖上万人的食堂，不可能在到岗率降到七成的那天只开七成产能——餐线要么开，要么不开；开一条线，就要配齐一整班人。

携程总部设有员工食堂，园区本身又是商业综合体、有多家餐厅，这种“自有食堂 + 园区商业”的双轨结构，恰好是混合办公下最抗压的一种配置——行政不需要把所有餐饮产能都自己背着。

但即便如此，食堂这一环仍然会被追问三个问题。

第一，产能按谁配？如果按 3 天峰值配，另外 2 天设备与人力的空转成本由谁承担；如果按 5 天平均配，峰值日排队会直接影响体验。

第二，计价方式要不要改？传统食堂承包合同按“份”或按“人天”结算，混合办公后实际就餐人次下降，承包商的单位成本上升，续约时必然要求调价。这时候行政手里如果没有精确的就餐数据，谈判就没有依据。

第三，预算形态要不要换？从“补贴食堂”改成“发餐补”，看起来是把选择权交给员工，实际上是把“保障责任”也交出去了——员工在家那天吃什么、吃得好不好，企业不再管。这对把员工餐当作福利标签的企业，是一次价值取舍。

一个可以观察的趋势是：混合办公越彻底的公司，越倾向于把“自建食堂”换成“园区商业 + 餐补”。因为前者是重资产、刚性产能，后者是轻资产、弹性供给。但代价是，食堂作为一个“组织场所”的功能会弱化——很多公司的食堂不只是吃饭的地方，还是跨部门偶遇、非正式沟通的场地。这部分价值，用补贴买不回来。

【数据来源待补充：携程员工食堂的运营模式（自营/承包）、餐补标准与分日就餐人次】

四、通行账：唯一能立刻省下来的

四本账里，通行是唯一一个“需求一降、成本马上降”的项目。

携程 ESG 报告披露，混合办公累计为员工节省通勤时间 140 万小时。另一组来自 2025 年 12 月《携程 2025 年度友好报告》的数据是：三年累计 63 万人次选择居家办公，节省 125 万小时通勤。更早的口径还有 2023 年 4 月的“一年超过 30 万小时”和 2025 年初报道中的“70% 员工参与、累计约 90 万小时”。几组数字的统计时点不同、呈递增关系，本文并列呈现，不做换算或加总。

对企业侧来说，通勤需求下降带来的成本变化是分层的。

班车是最灵敏的一项。班车按班次、按线路结算，属于典型的变动成本。到岗人数下降，班次可以直接砍，线路可以合并。这是混合办公在财务报表上最快能体现出来的收益。

停车位则是半刚性。车位通常按年租赁，合同期内即便空着也要付钱。需求下降三成，停车成本可能一分钱没少——除非合同到期重谈，或者把车位转租出去。

交通补贴是另一类。如果企业按出勤天数发交通补贴，混合办公会自动减少支出；如果是固定额度，则不会。

这就引出一个容易误判的地方：混合办公省下的钱，往往集中在变动成本上，而变动成本在行政总盘子里占比并不高。

一个上万人的总部，行政成本的大头是租金与折旧、物业费、能源费、人员编制——这些全是固定或半固定成本。班车、耗材、餐饮这些“一降就少”的项目，加起来也许只占两三成。所以“混合办公能省一大笔行政费用”的说法，大概率高估了。真实情况是：收益先落在小项上，大项要等合同到期甚至租约到期才能动。

【数据来源待补充：携程班车线路与班次、停车位数量与租赁方式】

五、服务频次账：从“覆盖面积”到“覆盖使用率”

保洁、消杀、绿植、设备巡检，这些服务的合同几乎都按同一个公式计价：面积 × 频次 × 单价。

混合办公把这个公式打出了一个洞：面积没变，频次该不该变？

现实是：周三还有八成人在，周五还有七成人在。这两天的大厅、会议室、开放工位的使用强度确实低于峰值日，但远没有到“空置”的程度。按原频次做保洁，等于用满员的成本服务七成的使用率；按使用率降频次，则要修改合同条款、重谈服务标准，还要承担“某天突然来了个大活动”的风险。

这个矛盾没法靠“感觉”解决，只能靠数据。要判断某个区域该不该降频次，行政需要知道：这个区域每天实际有多少人、会议室的真实占用率是多少、哪些工位一周没被使用过。门禁刷卡、Wi-Fi 接入、会议室预订系统、工位传感器，这些数据在技术上都不难拿，难的是有人把它们串起来，形成一份可以和供应商对话的“使用率报表”。

对携程这样的公司，这一环反而是优势——它本身就是做数据生意的，把内部空间数据打通，比传统制造企业容易得多。但优势不等于已实现，从公开信息看不到携程是否已经把空间使用率纳入了物业服务考核。

更根本的变化在合同结构上。传统的物业服务合同，卖的是“覆盖”：我保证这片区域每天都被打扫、每台设备每月都被巡检。混合办公之后，企业真正想买的是“标准”：我需要被使用的地方随时达到某个状态，没被使用的地方不必维持。前者按面积计价，后者按使用率计价——这是一次计价方式的迁移，而不只是砍价。

按研究院对 IFM 市场的观察，这种“从覆盖到标准”的迁移，正是综合设施管理区别于传统物业的核心特征。混合办公只是把这个迁移提前了几年。

【数据来源待补充：携程物业服务/IFM 供应商与合作模式、保洁合同计价方式】

六、更深的改变：行政的价值从“覆盖”转向“关键时刻”

前面四本账算的都是成本。但混合办公对行政的影响，最终落在价值主张上。

当员工一周里有两天可以不来，他在办公室的时间就变成了稀缺资源。稀缺资源的特点是：单位时间的体验要求会提高。

一个人如果天天来，可以容忍某天食堂排队、某天会议室没订上、某天工位空调不凉——因为他明天还来，体验可以拉平。但当他只在这里待三天，情况就变了：他来一趟就要把会开完、把人见完、把事办完，任何一个环节掉链子，这三天的价值都会打折。

这对行政提出了一个和过去完全不同的要求：不是“把人照顾好”，而是“让在场的时间更值”。

具体到动作上，会变成三类：

一是关键时刻保障。到岗日的会议室可用率、餐饮出品稳定性、访客接待流程，这些“高频刚需”的容错率被大幅压缩。

二是场景化服务。居家日人少，服务要能“收起来”；到岗日人集中，服务要能“顶上去”。这要求服务供给具备弹性调度能力——而这恰恰是固定编制的自营团队最难做到的，也是外包服务商的价值所在。

三是社交与协作的场地供给。混合办公削弱了非正式沟通，企业会有意识地用空间和活动把它补回来。这时候，食堂、咖啡区、开放阶梯、活动空间的价值不再是“配套”，而是“组织基础设施”。

携程 2026 年推出的“无理由事假”实验，进一步强化了这个方向。当“在场”从默认状态变成一种需要被安排的选择，行政面对的就不再是“怎么服务好每天在这里的人”，而是“怎么让每一次在场都值得”。

这个转变，用研究院的行政五阶段框架来看，是从“品类外包”（把保洁、餐饮、班车分包出去）走向“体验运营”（对员工的整体在场体验负责）。前者考核的是成本与合规，后者考核的是关键时刻的达成率。两者的能力要求完全不同。

结论：行政视角的启示

携程这个样本的价值，不在于它做对了什么，而在于它把一道题提前三年摆到了台面上。对行政从业者来说，有五条可以带走。

第一，混合办公改变的是需求的分布，不是总量。携程的实际数据是：40% 的弹性额度只用掉约一成，峰值日照旧满员，被削掉的只有周五这一天。按平均值算账一定错，因为行政的成本是按峰值定的。

第二，座位比是峰值管理，不是面积管理。携程的申请比例说明，即便给出 40% 的额度，实际到岗率仍在七成以上，峰值日依然满员。这样的使用强度，不足以支撑“减面积”，只能支撑“改形态”——把固定工位改成弹性工位、把空置区域改成协作区。

第三，先动变动成本，别急着动固定成本。班车、耗材、餐饮这些“一降就少”的项目，能立刻兑现收益；租金、物业费、编制这些要等合同到期。搞清楚这个顺序，才不会被“混合办公能省一大笔”的说法带偏。

第四，服务合同要从“面积 × 频次”改成“使用率 × 标准”。前提是行政手里有真实的使用率数据——门禁、Wi-Fi、会议室、工位，四个数据源串起来，才有和供应商重谈计价方式的底气。

第五，行政的价值主张正在从“覆盖”转向“关键时刻”。人来得少了，但每一次来都要值。这意味着行政的考核指标要从“服务覆盖率”转向“关键场景达成率”，能力结构也要从“管面积、管人头”转向“管体验、管调度”。

最后留一个观察点。携程的混合办公已经跑了三年，数据在积累，但真正的考验可能还在后面：当“每周两天不在办公室”成为行业常态，企业对办公空间的需求会从“按峰值配”变成“按弹性租”——到那时，受冲击的就不只是行政的成本表，而是整个办公地产的定价逻辑。

行政要做的，是在那之前把自己的数据能力建起来。

参考文献

[1] 携程集团. 2025 年环境、社会及管治报告[R]. 2026.（员工总数 30,875 人，2024 年 29,949 人；全职 30,491 人、兼职 384 人；流失率从 2023 年 11.7% 降至 2025 年 6.7%；混合办公累计参与 94 万人次、办公时长 752 万小时、节省通勤 140 万小时）

[2] 携程集团. 2025 年第四季度及全年财务业绩公告[EB/OL]. 香港交易所, 2026-02-26.（净营业收入 624 亿元，同比上升 17%；住宿预订与交通票务合计贡献 78%）

[3] 第一财经. 携程宣布：所有产研员工无需审批，直接居家办公[N/OL]. 2025-09-03. https://www.yicai.com/news/102806858.html（自 2025 年 9 月 1 日起，产研员工申请周三、周五居家办公无需直属领导审批；以产研团队为试点；此前混合办公已有 70% 员工参与）

[4] 南方都市报. 节约 30 万小时通勤时间、400 吨碳！携程混合办公一周年[N/OL]. 2023-04-12.（一年内超 66% 员工申请混合办公；周三申请者约 20%、周五约 30%、两日均申请约 15%；25 岁以下员工申请比例 74%）

[5] 携程. 携程 2025 年度友好报告[R]. 2025-12-30.（三年累计 63 万人次选择居家办公、节省 125 万小时通勤；春节返乡办公扩至同城远郊一线客服，近千人享最长 60 天）

[6] 携程黑板报. 携程启动“无理由事假”管理实验[EB/OL]. 2026-04-07.（2026 年 5 月 1 日起实施，约 6000 人随机对照，实验组每年最多 45 天）

[7] 界面新闻. 携程启动“无理由事假”管理实验，再创灵活办公新探索[N/OL]. 2026-04-07.

[8] SOHO 中国. 有关出售凌空 SOHO 若干物业及配套设施的业务最新进展[Z]. 香港交易所公告, 2014-09-26.（总对价约人民币 30.5 亿元；物业总可售建筑面积 100,167 平方米；凌空 SOHO 总建筑面积约 343,000 平方米；携程购入用途为员工办公场所，尤其是技术开发与业务创新中心）

[9] SOHO 中国. 上海门户新地标凌空 SOHO 盛大亮相[EB/OL]. 2014-11-01. https://classic.sohochina.com/news-media/43415（12 栋建筑被 16 条空中连桥连接；扎哈·哈迪德设计，其在上海的首个建筑作品；项目占地 8.6 万余平方米、总建筑面积约 35 万平方米；美国 LEED 金级预认证）

[10] 中国新闻网. 30 亿向携程转让物业 SOHO 中国年内在沪变现超 80 亿[N/OL]. 2014-09-30. https://www.chinanews.com.cn/house/2014/09-30/6645146.shtml

[11] 财富中文网. 2026 中国 500 强：携程集团有限公司[EB/OL].（员工数 43,574 人，榜单口径）

[12] 星岛头条. 携程准混合办公 助员工悭 90 万小时 新年“返乡办公”最长两个月[N/OL]. 2025-01.（较早口径：70% 全球员工参与、累计节省约 90 万小时通勤）

数据说明

一、员工总数采用携程集团 2025 年环境、社会及管治报告口径（30,875 人）。《财富》中国 500 强榜单披露的 43,574 人为另一统计口径，两者不可混用，本文在正文中已注明差异。

二、混合办公相关数据存在多组公开口径，且呈时点递增关系：2023 年 4 月（满一年）为“超过 30 万小时通勤”；2025 年初报道为“70% 员工参与、累计约 90 万小时”；2025 年 12 月《携程 2025 年度友好报告》为“三年 63 万人次、125 万小时”；2025 年 ESG 报告为“94 万人次、752 万小时办公时长、140 万小时通勤”。四组数据的统计时点与统计方式不同，本文并列呈现，不做换算或加总。

三、凌空 SOHO 的交易金额、面积等事实，以 SOHO 中国 2014 年 9 月 26 日港交所公告为准（总对价约 30.5 亿元人民币、物业总可售建筑面积 100,167 平方米）；建筑规模以 SOHO 中国官网项目介绍与设计方项目资料为准（总建筑面积约 34.3 万平方米）。关于单体与连桥数量，SOHO 中国官网新闻稿表述为“12 栋建筑被 16 条空中连桥连接”，项目合作设计方上海建筑设计研究院的项目资料表述为“5 栋建筑、4 条流线型建筑之间设置 6 座不同标高的天桥”，两者统计口径不同，本文正文不引用具体数量。公开报道中“可容纳 1.2 万人办公”的说法未见权威出处，本文不采用，亦不以座位数作为分析前提。

四、申请比例数据（66% 申请率、周三约 20%、周五约 30%、两日均申请约 15%）为携程 2023 年 4 月混合办公满一年时披露的口径，用于还原周内到岗结构。该比例与“累计 94 万人次”等累计值不属于同一统计维度，不可直接换算。文中“约一成的工作时间不在办公室”为按该比例折算的研究测算，非企业披露的实际到岗率。

五、本文涉及座位配比、分区域到岗率、餐补标准、物业服务合同计价方式等具体运营数据，均未见于公开披露，文中相关分析为基于公开信息的逻辑推演，已以缺口标记注明，不作为事实陈述。