人世间很多事情，貌似风马牛不相及，其实是一回事。

比如，创下奥运史上乒乓球男单历史最差纪录（32强）的WCQ被任命为新一代领军人暨男队队长与国内头部合并券商神奇的对等吸收合并和逆向整合。

不信，您仔细品品——

故事一：

——乒乓球队

2014年，年仅17岁的FZD作为主力出战世乒赛，成为史上最年轻的世界冠军。

2018年在传统国乒内部直通赛选拔中排名倒数的WCQ，靠LGL为其特设的U21选拔机制（共4人参赛、比赛无直播），被保送给ML做男双搭档，“水”获了自己的第一个世界冠军头衔。

2024年7月31日，靠WTT商业比赛刷出世界排名第一的WCQ在巴黎奥运会第二轮比赛里输给瑞典队莫雷高德，以中国乒乓球历史最差的成绩—32强，结束男子单打的比赛，粉碎了中国队包揽金银牌的可能。

2024年8月1日、八一建军节，中国队剩下的独苗FZD作为曾经的八一队员，在0:2、2:3两度落后的情况下，一板一板地咬牙坚持，最后把记分牌翻停在了4：3，昂首进入四强，保住了中国队夺金的希望。

2024年8月4日，FZD战胜瑞典队莫雷高德，摘得奥运会男子单打金牌，成为历史上第十位大满贯选手和首位超级金满贯选手。

2024年12月27日，年仅27岁的FZD宣布“自愿”退出世界排名，赴德国甲级乒乓球联赛继续运动生涯。

2025年，以WCQ为领军的中国男子乒乓球队创造了新“历史”：首次丢掉WTT总决赛男单冠军；时隔8年首次丢掉世界杯男单冠军（2017年那次丢冠FZD也没有参赛）。

2025年全运会上，FZD回国代表上海队参赛。此时，FZD缺席国家队系统训练300多天，仍然在男单、男团赛场上两次完胜WCQ，摘下全运会男单金牌。

至此，坊间流传出“大师在流浪、小丑在殿堂”的民声。

——合并券商

XI是合并券商吸收方X在香港的控股上市子公司，早在上个世纪末就已经成立。摸爬滚打30多年，到现在已经发展成为中资券商的一个Icon。历史上，特别是21世纪初国内券商综合治理之前的那几年，母公司X在境内因为挪用客户保证金、三方委托理财等问题陷入巨额亏损。XI则在香港以其稳健睿智的经营，多次以优异的经营业绩“单骑救主”，把母公司的合并报表从亏损边缘拉回来。进入2010年代，新生代YI（被吸收方Y的香港控股上市子公司）以其对中资美元债等高风险资产的大胆追求取得亮眼业绩，一度让XI变成被人嘲笑成过时了。

但事实上，YI正烈火烹油、花团锦簇的2016年11月，XI董事会主席就曾经在采访时说“风险管理决定公司的价值，风控真正的目的在于产生风险边际价值。而证券行业的核心竞争力是管理风险的能力。如果风险管理能力不强，券商越做大，风险就越大。”

五年后YI就不得不吞下“不听老人言”的苦果。可惜，XI董事会主席没有想到的是，自己也要陪绑。

2026年8月7日，XI公司公告，“拟私有化退市，由“1/2（X+Y）金控”收购XI除其已持股票外的其他全部普通股股票，XI私有化退市。XI的2025年业绩表现良好，全年营收同比增长41%并创下历史新高，税后利润跃升287%。XI私有化，将显著提升X对其管理效率，主力整合境外业务资源，提升境外业务整体实力。”

回到合并券商的海外机构整合。

因海外业务法律规则不同，XI与YI业务高度重合，XI又是香港上市公司，法人治理、组织运营均正常平稳；而YI巨亏且缺少资金无法恢复业务常态。业界早就预期应由XI上一层的“1/2（X+Y）金控”公司统筹协调，加快对客户、业务、人才的整合。毕竟，在香港因合并裁员是很正常的事情。这方面，独立财务顾问UBS有很多鲜活的经验可以分享。

然而不知出于何种原因，合并券商新派的“1/2（X+Y）金控”董事会主席在合并后一年多的时间里，都没有将XI和YI的队伍拧成一股绳，反而另辟蹊径，给YI剩下的派驻干部（境内身份的干部，市场化招聘的中高层人才流失殆尽）下达了很高的KPI，鼓励支持其与XI开展内部竞争。一时间，香港中环传遍了互挖墙角的各种故事，也出现了很多交易对手方在XI和YI两兄弟间压榨套利的案例。兄弟阋墙的结果永远都是亲者痛仇者快！

补充一句，YI剩下的派驻干部大多数都是原YI主席的旧部。他们在对着英语很差、不懂交易业务且出身X的新主席点头哈腰的同时，内心到底有什么OS是个值得追问的话题。

故事2:

——乒乓球队

2025年1月，男队时隔8年再次丢掉“世界杯”男单金牌，4月乒协主席主席LGL辞职，乒协改选。改选后的乒协领导层与之前的对比如下：

改选后的乒协领导层，增加了WLQ的行政上级——乒羽中心主任GYY坐镇，其意图应是为纠偏原乒协的某些错误政策增加政治保障，但想来高不会参与乒协的具体事务。但同时又新增了先农坛编制的ML。不知道至少50%先农坛浓度的乒协里，王大力的改革意图需要大力挥拍多少次才能直抵对台的死角？

再看看乒乓球队教练和运动员队伍。除总教练QZJ外，副总教练兼混双组长XZ，男队主教练WH的编制也都在先农坛体校。

2024年男队主力中，ML和WCQ均是BJ市乒乓球队队员、先农坛在编运动员。FZD原为八一队队员，2020年随着军队改革八一队解散，FZD选择地方省队时，BJ队不肯一起接收八一2队的小队员，FZD选择了唯一肯接收他们的上海队。

这也是为什么2024年奥运会上，身为主力的FZD后勤保障竟需要由上海队负责提供。也是为什么即使拿下了冠军，也必须“自愿”退出排名。否则，妈生冠军怎么出头呢？

——合并券商

X证券的前身于1992年在上海成立，是经人行批准设立的全国性大型券商之一。1998-1999年与深圳JA证券合并为X，SH市财政局、SZ市投资管理公司分列前两大股东合并。2008年前后，SH市政府推行管资本的国资国企改革，成立SH核心的金融国资平台SIG公司持股X。但由于彼时券商体量小，在SH市政府的心里没有什么份量，至少比后来出了大事的PF银行轻了不是一个量级。直到 2015年X上市时，相关文件才正式确认了SIG对X对实际控制人地位。X在2015年牛市的尾端上市，创下了3000亿元市值的历史，也终于成为上SH市政府打造金融中心的核心棋子之一。

X公司董事长的主要经历：上海某著名大学毕业，1997年-2016年 约20年的时间里在ZJ系统任职，逐步升任至上海ZJ局副局长后。2016年入职X公司任副总裁，成为市GZW管理的干部。2020年10月调任上海某银行做行长，成为市管干部；2023年重回X公司做董事长。

Y证券成立于1988年，最早是交通银行上海分行的全资子公司。1999年，交通银行与SH市政府签订转让协议，将Y正式转由SH市国资委经营，从此确立了其SH地方国资的属性，比X早了整整15年。

Y公司董事长的主要经历：研究生毕业后，1992年-1996年SH万国证券投资银行部任职。 1996年起到2016年的20年时间里，离开证券业，在老牌市属国企SH实业、SH医药不断深耕、持续进步至总裁、董事长职务，后调任Y公司董事长，重回证券业。2025年1月，XY合并仍在进行过程中，市政府将其调任SIG公司担任董事长，成为了X实控人的一把手。

XY的两位一把手履历有惊人的相似，都花了20年时间成为局级干部；也有惊人的不同，一个在ZJ系统，一个在SH国资。难怪X的中基层干部工作语言多为普通话，而Y多为SH话。合并后，SH浓度明显增高。

故事3:

——乒乓球队

2024年釜山世乒赛男团半决赛，国乒面对东道主韩国队。第一场，世排第一WCQ不敌韩国队的张禹珍，中国队开局就陷入0-1落后，FZD作为第一单打，登场后干净利落地以3-0横扫林仲勋，为中国队将大比分扳成1-1平；关键的第三盘，老将ML未能顶住压力，输给了韩国选手李尚洙，中国队以1-2再次落后、陷入绝境。退无可退的第四盘，FZD再次上场，面对气势正盛的韩国一单张禹珍，再次以一个3-0完胜对手，将大比分顽强地扳成2-2平，重回同一起跑线后，第五盘出场的WCQ顶住压力，击败林仲勋，中国队以3-2惊险逆转晋级。但赛后《BJ日报》特地选了一张遮挡了FZD的庆功照片刊登出来，突出了BJ队的两名主力。与之形成鲜明对比的是来自对手韩国队的评价“我们没有输给中国队，我们只是输给了FZD”。但是，孤胆英雄并不一定被记住，还有一种可能是被放逐。

2025年，只身一人远赴德国打球的FZD再次创下了一系列新纪录。在自己海外的第一个赛季里，就带领传统弱旅萨尔布吕肯乒乓球俱乐部在2025/26赛季赢得了俱乐部史上第一个“三冠王”，即德国杯冠军、欧洲冠军联赛（欧冠）冠军、以及德国乒乓球甲级联赛（德甲）冠军。FZD本人被德国媒体尊称为“乒乓球界的凯撒”，这是一个德国人曾经给足球皇帝贝肯鲍尔的尊号。央视破天荒首次购买FZD一单出战的欧冠决赛的直播权。中德两国领事级外交互动频繁，新一代乒乓外交正在围绕FZD展开。

平行世界的另一侧：

2026年6月2日，男队主教练WH宣布，WCQ接替ML出任男队队长。

2026年，新科队长在7月WTT美国大满贯单打和全国乒乓球锦标赛混双比赛上，全部提前失利，止步于16强和4强。同时，乒乓球男队在该站创下大满贯赛历史最差战绩，全部无缘八强。

然而，在2026年伦敦世乒赛男团比赛结束后的新闻发布会上，曾长期供职于《米兰体育报》、报道乒乓球队超过三十年的意大利老记者博扎提问WH主教练：“FZD什么时候能够回归国家队？”结果被现场主持人（乒协的工作人员）以“这不是一个问题”为由直接打断，引发了外界热议。

——合并券商

2021年因房地产政策调整，香港中资美元债出现暴跌。Y公司香港上市子公司YI因“过度包销+自营投资”中资美元债而陷入资产贬值黑洞。后续两年半时间里累计账面亏损近200亿港元，一举抹平YI成立以来的全部累计利润。2023年YI已无法自主在公开市场融资续命，只能被迫退市。其母公司Y也被其拖垮，当年爆出34亿元的亏损。

屋漏偏逢连夜雨。2024年7月份Y公司前投行业务副总裁J因另案出逃境外后被火速抓回。消息震惊全国。

2024年10月，同为SH本地券商的X和Y在获得了市政府同意合并重组的批复后，联合发布了合并重组相关预案，并公告“本次交易是“基于强强联合、优势互补、对等合并的原则”进行的，由X吸收合并Y”。

2025年，方案获得ZJH批复，同意X以新增股份吸收合并Y。吸收合并完成后，Y依法解散，原Y分支机构变更为X分支机构。

2025年4月，新的“1/2（X+Y）”公司领导班子出台，原X的董事长、总裁留任，原XY的其他高管基本留任在新公司。例外是：原Y董事长调任新公司的实控人大股东SIG公司的董事长；原Y的总裁平调另一家国资金融公司。新的“1/2（X+Y）”公司中，中层、基层干部除少数快到龄的人员退出了管理岗，其余全员获得中层干部岗位安排。造成YI巨亏的主要负责人被平级调回总部。各部门的工作异常“别开生面”。业务线方面，一把手多由X方派出，但部门里多出了一个甚至更多的联席总经理；中后台方面，技术含量高、工作量密集型的牛马部门多由X方人员担纲，“资源或权力密集型”部门则多由Y方坐镇。

值得一提的是，X曾言，聘请UBS作为此次合并的境外独家财务顾问的原因之一是一年多前，UBS刚刚在瑞士政府的推动下完成了对瑞信的市场化吸并，高效有力地接收了客户、业务，也高效有力地遣散了很多冗员冗岗，有很多宝贵的经验可以借鉴。只是不知UBS对按照“对等合并”原则进行的吸收合并与整合又给出了什么意见建议？

故事4：

——乒乓球队

37年前CZH放弃意大利执教的优渥待遇回国，将低谷中的中国乒乓球队带出低谷，不仅实现了三大赛团体和单双打金牌的全面回归，更重要的是留给后任LGL一个良好的竞争参赛和梯队建设的机制。

这个内部竞争参赛就是所谓的队内直通赛，能够在直通赛中打出成绩的运动员将获得团体5人的一个参赛名额，进而获得世界冠军的头衔。这个机制给了众多默默付出的陪练们一个公平的希望。

但是到了2017年，为了确保WCQ顺利参加世界级大赛，也有一个“世界冠军”头衔，LGL特设了一个U21选拔制度，就是挑选10名21岁以下的选手（FZD除外）PK，第一名获得参赛资格。没想到，扶不起的阿斗摔了跤，让最后才被允许参赛的YZY（2025年入选教练班子）抢走了第一名。2018年，LGL只能再次改版制度，仅仅挑选4个年龄在21岁以下的运动员比赛，终于让WCQ获得了参加世锦赛的资格，搭档队长ML水下男双冠军。

WCQ成了世冠，乒乓球队的人心散了。球打得再好，也打不过LGL的那句话“我让谁上，谁就是世界冠军”。

说到梯队建设，就逃不开2025年两位功勋教练WJP和YX的微博论战。

2025年2月15日， 培养出FZD、ML、WH、QZJ等世界冠军的“金牌教练”WJP在微博上发文，矛头直指WTT的赛事改革和梯队建设。他的核心观点一是WTT利用“不参赛就罚款”的规则，将新科奥运冠军FZD和CM清出世界排名，这在历史上“没有先例”；二是他直言男队面临“严重断档”危机，老一辈打下的基业正被挥霍殆尽。

当天晚上，同为功勋教练、曾培养出LGL、KLH、ZJK等大满贯球员，现时正在担任全国青少队和少儿队总教练的YX发文驳斥，认为WTT的商业化是必要的经济支撑，规则仍处初级阶段，正在优化改进。他否认梯队建设存在问题，认为乒乓球队年龄结构和打法配备“很强很全”，否认存在“青黄不接”。

耐人寻味的是，面对引起巨大舆情的论战，当时的乒乓球队管理层没有任何公开表态，反而是WJP曾经的弟子，现任男女队主教练的

WH和ML个人点赞了YX，而YX曾经的弟子ZJK则在直播中公开支持WJP。虽是个人行为，但舆论普遍认为，作为主教练，王马二人面对批评理应有则改之、无则加勉，断无公开点赞阿谀表扬的道理。更何况他们被刺的是曾经倾力栽培过自己的恩师？于公于私都为人所不齿的行为背后，没有什么更深的利益牵扯恐怕很难解释。

事实上，人类在巨大利益面前放弃灵魂和良知，是常态。而这个世界又有几次善待过为了灵魂和良知放弃利益的人？

——合并券商

X的干部梯队培养貌似一直是个问题。江湖传说，他们对自己校招进来一路培养的干部像后妈，干得好是应该的，升职加薪就像恩赐；对别人家的孩子却比亲妈还亲。来了就自动升级，薪资给得足足的，闯了祸也不追究，好聚好散。ZX证券的做法却正好相反，执委会一大半都是自己培养的干部，对外面跳槽进来的干部则自动降级给待遇。X历史上的新三板、股票质押、境内外股权投资业务等爆过雷的业务都是上述观点的例证。故而，慢慢地慢慢地，团队凝聚力越来越弱，宵小之徒猖獗一时。

XY合并后，X就尝到了苦果。虽然现在看上去组织上对等安排了两边的干部，但X这边却没有梯队可用，80后干部人数相比Y侧少得可怜。大概过不了几年，干部队伍的大多数就是Y的了。

特别是随着投行业务X侧原定相关管理人员出事，HA基金行将被AUM只有自己1/4的海富通逆向整合，HA的高管层又接二连三因为这样那样的原因退出。核心人才的流失大概率将使这两个X曾经拿得出手的业务很快品尝苦涩的败绩。

MBA教科书告诉我们，任何公司的合并都很容易，但能成功整合的只有10-30%。整合是人和人的合作与战斗，是规则和规则的统一和调整，更是文化和文化的碰撞与融合。这需要双方价值观的同向，需要领头人直面问题、以菩萨心肠和雷霆手段来解决问题，而不是简单地满足于靠着巨大的负商誉实现初步的“1+1>2”。

未完待续的故事5：

——乒乓球队

2026年7月初WCQ在美国大满贯男单1/8决赛中，以1-3不敌世界排名第15的丹麦选手，无缘八强； 7月23日的乒超联赛上，对阵世界排名第249位的选手XHD，以1-2告负。7月25日又以以1-2不敌已退役四年的前国手ZYD。

2026年8月9日的WTT横滨冠军赛上，男队派出的4名年轻选手无一进入八强，用耻辱的成绩回答了关于国乒梯队建设的争论。

竞技体育是最快证明实力、证伪做假的领域。

2028年洛杉矶奥运会只剩两年的时间了，压在WLQ主席肩上的担子是乒乓球总共6枚金牌里能拿几枚？

如果FZD回不来，男单、男双的两枚就都没有什么把握。如果混双或者女队再出现一点问题，不仅球队的光辉历史将终结在他的手上，甚至WLQ自己的职业前途都将在提前结束。

WLQ可能会很委屈。但这世间很多事，本就没有公平可言。LGL毁了前辈打下的基业，但是他却享受了前辈留下的功德；WLQ励精图治的改革，可能为后辈铺好再次登顶的地基，却也可能成为亲手埋葬自己的墓穴。

——合并券商

XY合并已快一年半，2025叙事中的“初步实现1+1>2”不出意料地反向行走了。不论是营业收入还是归母净利润，合并券商与ZX的差距都在无情地拉大。

懂的都懂，这是必然的。合并后的公司失去了过去那种用业绩说话的灵魂，多了很多双在背后盯着你干活出错的眼睛；失去了过去那种就事论事讨论问题解决问题的作风，多了很多把有的没的都聚在一起开上三四个小时都不散的会议；失去了过去那种一切以公司发展大局为重的温情，多了很多张开口闭口全是原则的嘴巴。

境内的整合已基本完成。海外的整合随着XI的退市也正式启动了。合并券商的海外业务与中信相比差距巨大。如海外业务能够成功整合，或许可以助力缩小与中信的差距。关键是谁来做？怎么做？

虽然比不了竞技体育，但上市公司证伪的速度也很快。或许等到2028年洛杉矶奥运会时，32强又将再创辉煌。合并券商届时也将不得不面对与ZX的差距到底是扩大了还是缩小了的拷问！

一切都有可能。

《道德经》有云：天地不仁，以万物为刍狗。

谁又不是那个刍狗呢？