根据中国证券业协会的数据，2025年全国共有150家证券公司，其中净利润超过100亿元的有8家，超过5亿元的只有有28家，亏损的有22家。其中券商一哥中信证券，2025年净利润已突破300亿元，业务链全面开花。而与之形成对比的是，部分中小券商在业绩大年却出现“掉队”情况，例如太平洋证券、五矿证券、中山证券的营业收入和归母净利润等关键财务指标反而同比减少。这说明，经过行业30多年的发展，行业分层已经非常明显。大型券商已经具备了能在复杂市场环境下多方向多领域赚钱的能力。机构PB业务就是其中重要的业务领域。

机构Prime Brokerage业务虽然脱胎于经纪业务，但它的内涵要丰富得多，是一套涵盖资金募集、交易执行、资产托管、融资融券、研究支持等环节的“全生命周期”服务生态。它对应服务的是Institutional Investors机构客户的综合需求，业务面广，专业程度复杂。生态中的每一个场景或者节点都需要券商的专业深耕、持续投入以及内部流程再造，才能打造出足够的竞争力。

2012年-2014年左右，中国证监会启动行业持续发展，融资融券、资产管理、资产托管、跨境联通等新业务不断出现。A股市场的机构化程度从此开始了不可逆的增长趋势。可以说，如果各家券商在彼时没有跟上节奏，基本上就反向开始了不可逆的竞争力下堕。

目前排名前五--前十的大中型券商彼时都或多或少地踩上了点。辅以足够的战略投入，他们才得以保住了现在第一或第二梯队的行业地位。

其中最优秀的莫过于中信证券。它的战略意识之超前，可以从它的两次海外并购案得证。早在2007年，中信证券与贝尔斯登曾就交叉持股和成立合资公司进行过深入谈判，一度接近达成协议。但2008年金融危机的“及时”爆发，引爆了贝尔斯登，却挽救了中信证券。虽然第一次试水没有成功，但中信那么早就展现出来的发展机构业务的战略意识实属可贵。彼时的国泰君安、海通、国信、广发、华泰等，都基本上还将零售经纪捧在“大哥大”的位置，对机构业务的理解和定位都还是从属于大经纪业务的。

贝尔斯登并购失败后，中信没有停止脚步，于2013年完成了对法资的里昂证券的并购，完整收编了其海外机构PB业务平台。初期整合时，中信经历了里昂证券骨干大批离职的尴尬期（业内的群嘲现在看是多么可笑），但战略定力使中信国际在之后的几年中完成了组织架构、管理流程和激励约束机制的适配调整。如今的中信里昂已经与境内业务形成了内外联动服务客户的完整闭环，2025年各项国际业务指标都实现了50%以上的增长数据足以说明一切。

对比之下，国泰君安2013年获得资产托管牌照后，也持续快速进步，目前已经超越招商证券成为行业第一。资产托管业务虽然本身利薄，但因为其超强的平台粘性，使得私募基金、公募基金等客户容易产生聚合效应。但相比中信证券，国泰君安的PB业务竞争力较弱的最大原因在于始终未能解决好财富管理业务-机构PB业务（详解见“证券公司财富管理业务绩效考核指标设计思路与解析”）、境内业务-境外子公司业务的这两个方面的内部定位和管理协同问题，因此白白浪费了国泰君安超强的分支战斗力。这也是比较遗憾的事情。至于合并前的海通证券，从来没有真正理解和重视过机构PB业务转型的实质。他们的机构业务过于依赖研究的堆砌和资源的交换，在两融、托管和衍生品业务上都没有什么过硬的专业竞争力。特别是海通国际出事后，曾经投入重金打造的海通国际PB平台也树倒猢狲散，外籍核心骨干纷纷离职，据说目前连维护PB平台的能力都不太健全。所以，国泰海通合并对两家公司的机构PB业务而言并没有什么加分项，甚至可能因为内部整合的艰难，还会形成相当的拖累。此外，华泰证券机构PB业务启动相对较晚，业务能力的构建呈现分时段、重投入、见效慢的特点。虽然2016年华泰通过收购美资的Asset Mark获得了学习境外机构业务的良机，董事长周易也亲自挂帅打造机构PB平台，一度带动华泰机构业务产生了快速增长，但无奈又于2024年匆匆卖掉了Asset Mark股权，使得跨境业务能力的打造遗憾地未能圆满收官。其境内外联动能力居于中信和国泰海通之间。

回归正题，PB业务本质上是一场关于综合实力、资本规模和技术投入的“军备竞赛”，而这些正是大型券商的核心优势所在。中小券商受限于资源和能力，很难全方位参与。我们可以从三个核心维度来看PB业务能力：

·提供融资与资金支持：机构客户的核心需求之一是资金需求，包括融资融券、过桥贷款等资本中介服务。大型券商因其雄厚的资本，能够以更低的成本和更大的规模为客户提供资金，而这恰恰是资本金有限的中小券商难以做到的。相关分析也指出，海外投行的经验表明，杠杆能力的提升和做市业务的扩容是机构业务盈利的关键。

但前文也提到，如果券商内部各业务线的内部协同欠佳，机构客户的融资融券需求、产品代销需求，可能因为融资融券部门、财富管理部门和机构客户部门的部门利益不同而无法得到及时、充分、优质的满足。从而影响客户体验和拓客效果。

·布局种子基金与生态孵化：为吸引和培育优质私募，大型券商设立了规模可观的“种子基金”进行跟投和孵化，这既为初创私募提供了宝贵的启动资金，也增强了双方的合作黏性。机构业务线对种子基金的需求自然旺盛，但能否真正落实，却受制于券商自有资金的配置策略。因为这块业务实打实地消耗自有资金、净资本以及风控指标。所以公司中后台的资源配置部门对机构线最后给多少资源，取决于公司对机构业务的战略重视程度、公司资本和风控指标的充足水平和机构业务线自身的专业实力。

·技术投入与专业性：机构客户，尤其是量化私募，对交易速度、系统稳定性和个性化服务有着极高的要求，这直接催生了巨大的技术投入需求。因此，有竞争力的机构PB平台，极速交易与算法系统是“标配”：为了满足高频、量化等专业交易需求，大型券商持续投入巨资建设极速交易柜台、FPGA硬件加速、算法交易平台等基础设施，并在此基础上不断升级优化，以提供业内领先的低延迟交易执行效果。因此，打造和维护这样一套复杂且专业的系统，意味着持续高昂的研发投入。但现实中，具备完全自研系统的券商凤毛麟角。一方面是业务-IT两个方面的能力均不足，另一方面是展业的短期压力会导致采购了过多的外部系统进行拼凑，从而导致了长期系统能力隐患。

这里补充一个行业标杆——高盛的例子，供大家脑补自己应该做什么。高盛以机构业务数字化平台Marquee为核心，整合了面向对冲基金等机构客户的一系列服务应用。Marquee的核心功能模块见下表：

对比下来，目前国内券商中恐怕只有中信和华泰有类似的低阶生态系统，其他券商的机构PB业务都还不足以称为有机生态。大多数都还在依靠领导指令或协调、兄弟业务线自发合作、功能不充分且散在各业务线的PB模块来应对客户的综合需求。

好消息是，这些券商彼此间的差距尚未大到绝望的程度。那么，如何加快建设机构PB业务能力，来实现追赶甚至反超呢？三点建议：

一、加大组织架构、资源配置的战略调优力度

在机构化趋势不可逆的情况下，坚定放弃以财富管理为主、机构经纪为辅的大经纪组织架构，提高机构经纪业务的组织地位，设立与财富管理平行的业务委员会和相应一级部门。

特别关键的是，要建立机制，对机构业务发展所需的资源，包括资本金、IT投入、高级人才、对分支金融产品销售品种的选择、对融资融券业务的联动、对海外业务的垂直管理都给予足够的配置权或一定份量的考核权。如果没有跨条线的交叉销售铁律，机构经纪业务就很容易变成研究报告的销售贩子或者资源对接的二道贩子，整个业务就很容易陷入“对外跪客户、对内跪同事”的从属地位。这与机构PB业务在大型券商战略竞争力中的重要性是完全背道而驰的。

二、持续多方面协调投入，提升客户对自身平台的依赖度

机构客户不同于零售客户，他们的迁移成本非常高。所以除非有重要原因，一般而言他们不会销户走人。所以大型券商打造Marquee那样的机构PB平台，从长期来讲是应该且值得的。

但是平台的打造是一个长期系统的工程，需要极大的战略定力、资本实力以及业务-科技的相互赋能。除了靠自己持续建设，外部获取能力当然可以有助于快速提高机构PB的业务能力。在当下，如果有大型券商能够并购到里昂证券这样的欧资标的，应该不能说完全没有可能。只不过当前情况下，各大券商的积极性和实际可行性都会太高，毕竟一来当前的券商国际并购主流都跑到东南亚去了，二来海通当年吃下的葡萄牙圣灵银行（现在的海通银行）还在让国泰海通头痛不已。说句题外话，都是并购欧资标的，中信和海通的表现差距咋那么大呢？

三、加大业务人员转型力度

机构PB业务出现在国内券商的时间也就15年左右。这十五年里业务的专业内涵、复杂度和协作需求都极速变化和膨胀，对从业人员的素质要求也发生了可以说是天翻地覆的变化。

但是，据观察，即使是国泰海通、华泰这样的领先券商，机构业务线的从业人员素质也是参差不齐，不少人员还在沿用早期的业务套路展业。比如，QFII销售还有很多还在依靠时不时拜访境外机构，向其兜售国内卖方研究员一个季度里都可能观点U-turn的研报，而对真正影响境外机构交易需求几乎没有“工具包”：比如说，对客户的地缘政治压力没有纾解的话术；对境外机构的买方投研需求没有足够的理解和研报可以提供；对境外资管机构产品代销的需求没有可以承诺的公司制度安排，更不要说对销量做大致承诺了；对自己公司的机构PB平台的全局和重要卖点也缺乏足够了解，更不要说自己公司可能根本就没有合格的机构PB平台。凡此等等，境内机构销售在面对公私募基金、保险和银行理财子等客户的时候也同样面对。

说到底，机构业务规则天然具有高端性、国际性和专业性。在我国资本市场希望更多“引进来”的当下，即使是券商的中高层机构业务领导，如果没有公司体系化的机制安排做支撑，面对境内外大型机构客户时都很难拥有对等的商洽地位，若再很难提供确切的资金、券源、产品销量等服务资源价码，那么自身也背负经营压力的机构客户当然不会仅仅因为人情和饭局就把单子给到你，更遑论普通的机构销售了。

综上，对国内大型证券公司而言，中信证券是T0级选手，已经具备了在香港等市场与国际同行同台竞技的能力，其余第一梯队的券商都还没有真正建成可跨境的机构PB业务能力。在大型券商国际化的征途上，机构PB业务是必然的能力选项。为此，强烈建议各家大型券商提高对机构PB业务重要性的战略意识、坚定推进能力建设，方有早日建成符合国家、行业和客户要求的PB业务能力！