大平台保护伞没了，业务部门真愿意自己养人吗？

刚听说HT证券组织架构大调整，核心就一条：把大IT部门拆了。以前是统一的大平台模式，现在全面改成BG（业务线）模式，说白了就是谁用谁养

一、这次到底怎么改？

1. 拆散IT：原来的大IT部门被打散，人员划归到具体的业务线（如财富、投行、资管等）。以后没有“公司级IT部”这个概念了，每个业务线自己管自己的技术团队。

2. 基础设施留守：只有底层的基础设施（比如网络、服务器）还留在中央，其他应用开发全部下放。

3. 物业线整合：物业相关的职能也并到业务线里，不再单独设大摊子。

这就意味着，如果你是个开发，以后你的老板不再是技术总监，而是业务部门的老大。你的KPI不再是“系统稳不稳定”，而是“帮业务赚了多少钱”。

二、这不就是ZJ公司玩剩下的吗？

看到这个方案，圈里人都在摇头：这不就是ZJ前两年的模式吗？

ZJ当年也这么干过，把IT拆到业务线，结果搞出一堆问题：

各搞各的，系统不通，数据孤岛。

每个业务线都要养一整套技术团队，人力成本暴增。

开发被业务需求牵着鼻子走，没时间搞技术沉淀。

结果ZJ后来发现不行，又往回改，开始搞整合平台。HT这时候反而去踩这个坑，确实让人看不懂。

三、最大的隐患：就是裁员与采购

这才是兄弟们最担心的点：

1. 业务部门不想养人：业务部门是要算账的。养一个开发团队多贵啊？而且业务有波动，忙的时候缺人，闲的时候人闲着。业务部门更倾向于直接采购外部系统，省事又便宜。

2. 大IT部门其实是保护伞：以前大IT部门能统筹资源，保证开发人员有活干。一旦拆散，业务部门觉得你贵或者不好用，分分钟把你优化掉，或者把项目外包。

3. 物业线整合的暗示：连物业都整合了，说明公司是在全面压缩中后台成本。IT作为成本大户，肯定是重点对象。

四、大实话：这步棋有点险

HT一直以科技强著称，大平台模式本来是它的护城河。现在改成BG制，短期看是让业务更敏捷，长期看风险很大：

一是没人搞底层建设，都在忙着做业务需求，技术债越欠越多。

二是人才流失，有本事的开发不愿意被业务部门当“资源”使唤，可能会跑路。

说白了，这就是在赌业务能爆发式增长，能养得起这些技术团队。如果赌输了，那就是一轮又一轮的裁员和外包化。

兄弟们，赶紧看看自己的岗位是不是核心业务，如果不是，早做打算吧。

（本文基于行业观察，具体以公司官方公告为准）