前言

在AI营销、私有大模型、数据驱动的时代，合规不能再当守门员，而应是业务导航员。如果我们还在追求：统一模板、流程标准化、业务认同你，那这就是传统合规、后台合规、被动合规，很容易被系统、AI、流程替代。未来合规个体的价值应当是：

真正懂业务机遇在哪；能预判新场景的风险；能调度Tokens、模型能力、数据权限，才是战略合规、前置合规、价值型合规。

经纪业务（财富管理业务）是券商营收与人力成本的核心支撑，是粮仓和各条线业务发力的基本盘。随着当下80%新增客户的来源依托于互联网，传统“总部赋能型”管控模式已难适配，而贴合“线上标准化+线下个性化”的“总部统筹型”管控新模式正在行业内逐步演进。

同时，经纪业务历经网上交易、数字化转型到AI时代的变迁，分支机构职能已收缩至营销服务端，其他职能陆续被技术赋能收归总部或者取代；而经纪业务人员结构也有了较大变化，从过去经纪人、客户经理陆续演变成以投顾、理财经理为主的互联网营销团队。服务的客户群体也呈现出互联网新零售客群与机构量化交易客群的不同细分特征。在组织、人员、客户、技术的多重变革下，经纪业务转型下的合规管理也面临新的课题。

根据本人的行业调研情况，并结合市场变化、组织形态变化、人员结构变化、投资者群体变化四个方面带来的新问题，以技术赋能为纽带，对未来经纪业务合规管理的一点思考抛砖引玉。

一、转型带来的四大合规新课题

1.组织机构变革问题。在同业各公司构建线上业务标准化的需求时，推动了经纪业务由总部赋能型向总部统筹型管控模式的演进落地，职能的集中化与分支机构的权责划分边界模糊，目前仍处在探索阶段，线上跨区域展业与人员属地的监管要求存在理解歧义，总部与分支机构的合规管控协同机制滞后。（如某新合并同业公司，上收了重点营业部的线上展业；某头部互金分公司签署的渠道供全体分支对接等）

2.人员结构调整问题。投顾、理财经理主导的团队，其专业服务与合规展业边界界定不清；线上营销行为隐蔽性强，合规监测难度大；经纪人岗位未来将逐步被替代，存量人员合规转型等在管理上也存在空白。（如理财经理线上销售投顾标准化产品，利用自媒体引流等）

3.客户群体细分问题。互联网新零售客群的线上开户、智能投顾服务等，时常发生适当性管理不到位的风险；而机构量化交易客群的高频交易、算法策略，对反洗钱、异常交易监测提出更高要求；更关键的是，不同客群不再如过往泾渭分明，客群交叉更进一步增加合规管控的精准匹配要求。（如条件单等一定程序化的服务向零售客户推介带来的问题）

4.技术应用的边界问题。第三方AI与智能营销工具在业务端的率先应用，也带来合规边界模糊、营销行为追溯困难、算法模型“黑箱”效应等，导致合规审查穿透性不足的新问题，数据隐私保护风险突出。（如策略条件单算法、智能投顾数据来源、客户个人信息保护、GEO营销管理等）

二、传统合规管理模式的短板（例举）

1.审核尺度和标准不一问题。总部合规岗多为法律出身，习惯法条框架下判断风险，对知识付费、信息流投放等新兴业务运作逻辑缺乏系统性和场景性探索；而分支机构合规岗此问题更加突出，尤其在总部层面缺乏对分支合规岗管理系统性、业务针对性的定期交流机制时，更多依靠其个人经验判断或直接推到总部。总部与分支机构合规岗对新业务理解差异较大，缺乏统一标准和有效交流机制。（分支合规岗准入标准形式化情况严重、总部业务部门合规岗站位问题也是常态）

2.内外部交流机制僵化问题。根据“合规小兵”就30家券商问卷调查分析，中小券商合规部被动向外交流特征明显，缺乏主观能动和定期对内、对外交流机制。（如新技术或新业务模式的厂商路演，业务与合规信息不对称，且合规缺乏主动了解）

3.合规架构不适配业务转型问题。调查显示，中小券商总部合规垂直管控严重不足，在传统的总部-分公司-营业部的三层级管理架构中，个别还存在“分公司管分公司、营业部管营业部”的碎片化管理情形，合规岗与总部跨层级协同成本增加、流程链条过长，且合规标准落地执行存在差异，导致合规岗更多依托个人经验判断，在叠加分支合规岗存在的独立性问题时（如缺乏晋升空间、职业路径等），传统合规管理模式已不足以支持财富业务转型的需要。（合规前置嵌入是标准化业务模式的需求）

三、技术赋能+机制优化下的建议

笔者认为，合规创造价值的前提是合规要引领业务建立长期定力（如低佣竞争的后续）和具备对前瞻业务划清边界的能力（如AI GEO营销）。

引入新的技术来解决如直播事中监控、全域营销行为监测等难点痛点，相对传统人工监测的不足和审核尺度不一问题有着重要价值。（从各家发挥合规岗的动作看，尝试始终在进行，但始终处于被动层面）

1.在成本效益原则基础上构建总部统筹的技术合规中台。理解了经纪业务模式的发展转变和业务发展规划，从长远看，构建集中化合规管理模块，将合规需求嵌入业务全流程，如整合客户开户准入（渠道管理）、营销行为管理、投资行为监测、法规及处罚案例库图谱等功能模块，实现全业务流程的线上合规管控和对比分析，就尤为重要。

过去的合规系统往往是被动记录，但在当下业务模式转型线上以及AI营销开展带来的特点，决定了业务场景出现的快，风险发生快，且问题更多集中在业务事中环节，而非事前审核了结。因此，合规中台不仅仅是监控工具，更应是协同工作平台。（目前各家合规风控系统模块较为分散，不利于后期整合且拖的越久成本越高）

尤其是各公司都在尝试将AI赋能客户全生命周期运营的工作，在前期就应确保合规参与、深入探讨，将合规需求嵌入到业务规划、系统开发、落地运营全环节中，避免走弯路，也避免出现技术与合规两张皮的情况。后续可聚焦四大核心场景（精准获客、智能开户、存量激活、高净值挖掘）的实际操作流程，识别每个场景的合规风险点。如公域获客的用户数据采集是否取得授权、生成的营销话术是否仅靠机器审核、数据权限是否存在一人多权，以及AI模型是否从未开展过合规校验等。

2.强化新技术、业务的合规前置评审。除新业务类型外，在新增AI赋能场景（如智能投顾话术生成、客户行为预测模型迭代）或系统升级前，实施合规预审+风险评估双流程。由合规部牵头、业务部门和技术部门组建常设评审小组，重点核查数据来源合规性、模型逻辑合规性、业务流程合规性等，未通过评审不得上线。

有效的前置评审，其本质是一个“协同攻坚”的过程。对于新业务系统、新技术上线或协同业务的前置审批，要求合规团队内部（如信息技术合规、各业务合规、人员管理合规等）首先完成横向沟通，打破合规人员内部沟通的壁垒（认知不一问题），再与业务、技术部门进行纵向融合，从而避免因合规人员内部分工问题导致评审质量和效率打折扣。

同时，与技术部协调加强数据治理、权限与隐私保护，落实电子留痕全生命周期管理，禁止超范围采集或违规向第三方传输，杜绝数据泄露风险，在事前做好业务模式评估，可较大程度杜绝后续出现的系列问题。

3.健全内控体系并细化各部职责。从行业实践看，权属不清是业务发展的一大障碍，尤其是针对新的工具应用或AI模型训练、客户数据处理、智能营销推送、一线人员工具使用等创新业务关键环节，必须在上线初期，就明确业务、技术、合规、营业部的具体职责和边界。因此，倡导制度先行，明确牵头部门以及“谁开发、谁运营、谁负责”的职责链条，建立健全内控制度体系尤为关键，避免出现责任主体缺失或职责交叉重叠的问题，阻碍业务开展。

4.优化从业人员合规培训体系。建立投顾、理财经理分层分类的合规培训机制（强调内容针对性而非过往普及性），要注重培训形式，结合分支机构人员特点，要减少法条的直接阅读，增加案例研讨、同业调研情况汇报等，并通过收看短视频、参与情景剧等创新形式增加培训关注度和注意力，以适应业务人员工作特征的简单、明了、直接的形式向广大分支机构和业务同事传递工作要求。（合规手册是不是反面效果？）

这其中，针对引发大量民事赔偿的飞单、代客理财等行为，对监管处罚风险及法律诉讼风险多维度进行专项警示教育。

提高合规培训的参与度，可与财富、人力一道建立公司培训内容场景化、可视化学习平台，邀请各业务、分支部门合规岗参与经验分享，打造合规管理的榜样力量，提升合规培训的积极型、持续性、效率性。

5.加强内外部定期调研。低头做事，也要抬头看路。总部合规部需主动与外部同业建立定期调研机制，至少每半年一次同业现场交流拜访（如经纪人行业变革，后续公司的转化安排），有利于了解各家合规尺度和各地局处罚案例实际情况。（现场拜访或交流才能深入了解各家实际情况，尤其处罚案例的真实背景。如条件允许，还应拜访分支所在局更多了解当地监管情况，有利于协助分支机构的日常合规管理，如人行反洗钱处。）

同时，建立与业务部门的日常沟通分享机制，主动向业务部门了解新技术应用或新业务模式的学习，避免被动由业务单纯描述而出现的效率不足问题。（如开展“业务人员讲合规、合规人员讲业务”等活动、采取部门间联席会议形式每季度至少一次或业务研讨形式邀请合规部对口人员列席）

6.对AI等新技术的学习。针对跨条线或创新业务，还可组织邀请外部技术/业务人员讲解技术模式或业务逻辑，提升复合型能力，为合规前移，赋能业务提供基础。

尤其是针对AI场景的理解，如最近业务层面的GEO营销；合规层面的AI审核咨询系统。这些都对未来合规人员的知识结构、准入门槛提出更高标准，合规部内部应当考虑人员结构、梯队建设等未来规划。不能仅停留在被动的规则检索或材料方案的审核，核心是将对业务逻辑的了解、风险的判断和监管规则及精神的理解，转化为AI可执行的规则与逻辑，并且能够对AI运行的规则进行合规审查。

比如，在自研或外部可靠AI审核/咨询系统出现时，对合规部及分支机构合规岗的工作影响，至少包括了：

1.技术理解力（懂API、数据流、AI训练流程）；

2.业务熟悉度（熟悉财富管理SOP、客户旅程）；

3.规则转化力（能将法条或案例转化为系统规则运维）。

四、未来发展趋势与展望

趋势：

根据“合规小兵”2025年处罚案例分析的初步统计，2025年行业罚单中，经纪业务占比31%，逾5成直指营业部，重点在互联网客户招揽、适当性管理、营销行为等最后一公里操作环节，经纪业务仍是监管处罚的重灾区。

目前，部分中小券商和业务人员的展业思维尚未跟上转型发展，仍停留在线下拓客时代（经纪人、银行），尤其是在短期KPI考核驱动下，业务缺少长期定力，强制合规让路业务的问题时有发生。（如业务被动通过低佣免五形式争抢客户，但又缺乏后续投顾、产品销售和客户全生命周期运营的长期经营定力和执行力）

因此，笔者认为合规前移，引导业务建立长期定力，避免短期逐利，已是经纪业务转型下合规管理变化的新趋势。

展望：

1.择机调整适配业务的合规管理架构。当下，为解决传统合规管理模式的不足，已有多家券商开始调整经纪业务合规管理架构。经调研，大体有如下两种：一是由总部合规部直辖分公司级别的合规管理；二是总部财富部门收归重点业务分支机构的线上展业权限（含合规管理），推动公司的线上标准化服务。

2.建立标准化合规岗考核模型（合规岗画像）。调研显示，目前各公司较缺乏对合规岗的统一考核标准（标准化考核模型），因工作量化的难度大，考核最终沦为看审核材料数量、报送材料数量，缺乏对合规岗实质业务审核分析和判断的评判（事务性工作多如牛毛）。

另外，就分支合规岗独立性问题，如晋升、路径、交流等缺乏系统性规划和针对性的画像，合规岗对本职工作一眼到头。

3.建立合规任职轮岗及复合人才机制。调研显示，加强合规和业务部门轮岗（如合规晋升时的必要条件）也是一种可借鉴的合规文化培养方式，对公司整体的合规管理有一定益处。目前行业内有多家公司有此规定，如合规人员晋升需在业务部门任职一段时间等。

具体在合规部门层面，可以考虑创设“创新业务合规组”或“科技合规组”，在团队建设上应考虑吸纳具有金融科技、数据治理或一线经纪业务背景的人才；同时在公司层面，出台相关机制，打破部门壁垒投入资源进行人员轮岗与联合培养。此外，还可以高频次邀请外部技术专家或业务骨干，为合规团队深度拆解新技术模式或业务逻辑（例如条件单算法、数据来源等），全面提升合规人员的复合型能力。

结尾

笔者以为，在AI时代，合规个体的价值在于对业务机遇的认知深度和广度，在于对可能出现的新业务场景的预先风险判断，在于对Tokens的调度能力。所以，如果我们合规人员还在追求合规结果标准化和业务集体认同，就意味着可能已经要被淘汰。