近日，南方都市报的一篇报道在金融圈引发关注——中信证券、平安证券、招商证券、东方财富证券等多家头部券商已在官方APP中上线“保险专区”，深圳多家券商营业部更被明确下派保险销售全员KPI。一线员工坦言任务“基本没有人完成”，折射出券商业务转型中的现实困境。

01券商卖保险：从“试水”到“KPI”

报道显示，某头部券商已向深圳区域内三家老牌营业部下达保险销售任务，业绩指标按营业部规模分配，再按职级细分，个人任务从10万至50万不等。另一家头部券商则采取“人均均分”模式，不分职级摊派任务。

这种变化并非偶然。近年来，随着佣金率持续下滑、传统经纪业务增长乏力，券商纷纷探索财富管理转型，而保险销售正是其中重要一环。上线“保险专区”、下达销售任务，标志着券商正从过去的“代销”尝试转向系统性、考核驱动的业务整合。

02一线声音：“基本没有人完成”

“基本没有人完成”这句一线员工的感慨，道出了转型的阵痛。券商员工长期专注于股票、基金等证券类产品，对保险的认知、销售技巧和客户资源都与专业保险人员存在差距。强行嫁接KPI，难免出现“水土不服”。

更深层看，这一矛盾反映了两个结构性难题：

其一，专业能力与业务拓展的错位。券商投顾的传统优势在于资本市场分析，而保险产品涉及保障规划、家庭风险管理等不同逻辑，需要不同的知识体系和沟通方式。简单移植考核指标，而未配套系统培训与资源支持，易导致员工“硬着头皮上”。

其二，客户信任边界的挑战。券商客户习惯于将其视为“投资专家”，突然推介保险产品，可能被视为“跨界推销”，若处理不当，反而可能影响原有的信任关系。

03行业视角：券商为何要“啃”保险？

尽管一线执行遇阻，但券商发力保险销售的战略方向却有其必然性：视其为财富管理转型的必然路径。

一是券商业务有“全产品线”能力需求。一个成熟市场的财富管理机构，普遍具备“全产品线”能力。保险作为风险保障、资产传承的重要工具，是不可或缺的一环。券商若只做“投资”不做“保障”，难以真正成为客户的综合财务伙伴。

二是券商收入结构优化的必然选择。保险销售佣金率普遍高于基金代销，且持续性强，有助于券商平滑收入波动，降低“看天吃饭”的周期性。

三是券商提升客户黏连性的有效通道。通过保险服务，券商可更深入介入客户的家庭财务规划，从“交易关系”转向“长期服务关系”，提升客户生命周期价值。

04元芳视角：任务摊派需“系统筑基”

券商强推保险，此事非同寻常必有妖，“元芳”怎么看？

通过细节洞察发现，此事看似是券商业务扩张，实则暴露了其在转型中“重指标、轻赋能”的短板。元芳认为，欲让员工卖好保险，需先回答三个问题：一曰“员工何以能卖”？二曰“客户为何要买”？三曰“平台何以支撑”？

要回答上述三个问题，券商机构务必要做好三个方面的系统筑基。

一是赋能重于摊派。与其简单下达KPI，不如建立系统的保险知识培训、销售场景模拟、合规话术指导，并将保险与现有业务（如资产配置、退休规划）有机结合，让员工“有话可说、有据可依”。

二是客户体验优先。券商机构保险专区的设计，不应只是产品陈列，而应融入场景化需求分析（如“养老需要多少保额？”“家庭支柱如何规划保障？”），帮助客户理解需求，而非被动推销。

三是长效机制建设。短期任务易流于形式，长期看需调整考核与激励体系，让保险销售成为财富管理服务的自然延伸，而非孤立任务。部分券商已尝试组建专门的保险顾问团队，与投顾协作，或是一条可行路径。

05未来趋势：从硬性指标到生态融合

券商卖保险，本质是从“证券供应商”转向“财富解决方案提供者”的关键一步。短期阵痛难免，但若只停留在任务摊派，而忽视能力建设与客户体验，反而可能损害品牌与团队士气。

未来的突破点可能在于：以客户需求为中心，重新设计服务流程；以员工能力为基石，构建“证券+保险”的复合型团队；以科技工具为支撑，实现精准需求洞察与产品匹配。

只有将保险真正融入财富管理的生态，券商才能走通这条转型之路，而非让一线员工在“不可能完成的任务”的叹息声中倍感无奈。