01考核调整：从单次销售转向客户长期经营

1国元证券：以营业部试点推进考核与薪酬改革

国元证券的“1＋7”试点采用了双轨并行的推进方式，即让合肥一家营业部实行整体转型，提高一线投顾底薪，取消交易佣金和产品销售提成，改为按客户资产保有量提成；而另外7家营业部仍沿用原有考核体系，但允许有意愿的员工自主选择按买方投顾机制考核。

改按保有量提成后，产品卖出去只是第一步，客户后续是否继续持有资产，会直接影响投顾的持续收入，一线人员的工作重心也就必须转向资产配置、持仓跟踪和日常沟通。

不过，梁化彬也坦言，一线员工过去习惯了即时兑现的销售提成，转向新模式时难免会对收入波动产生顾虑，前期需要大量沟通。

因此，“1家营业部整体改制＋7家营业部员工自愿参与”的做法，既能测试整建制转型的运行效果，也能减少全面强推带来的负面震动；而在启动试点前，券商还须先把适用对象、底薪与提成测算方式以及考核周期向员工明确清楚，并为转型初期的收入切换留出缓冲空间。

2华安证券：以专门业务主体承接买方投顾服务

华安证券将部分买方投顾业务放在了专门的独立子公司内推进。

董事长章宏韬对此表示，2025年下半年以来，全资子公司华安新兴咨询专门围绕买方投顾展业，不再背负具体的产品销售和交易佣金考核指标。

与此同时，华安证券各分支机构的金融产品考核也从销售规模转向保有规模增长，并对高级别理财顾问提高了保有规模及客户资产保值增值相关指标的考核权重。

这种“专门子公司＋分支机构同步调整”的做法，不仅可以利用独立子公司隔离传统的销售与佣金考核压力，还能逐步扭转分支机构的卖方惯性。

其他券商若想借鉴这种双主体模式，可能会面临一个现实难题：存量客户都在母公司的营业部，而投顾子公司是独立法人。所以在实操中，券商可考虑先按各自的业务资质划清服务范围，理顺母子公司间的客户转介与服务衔接流程，并约定好跨主体的业绩归属与考核划分。

3国海证券：将总部支持和跨部门协同纳入考核

国海证券则把买方考核延伸到了总部管理部门及协同业务条线。

董事长王海河提出，公司对于财富条线总部的考核将重点考察所引入产品的长期收益表现与一线分支机构的满意度，而对于研究所、基金及期货子公司等，则将设置投研资源协同指标。同时，在分支机构及一线员工的考核中也加入了产品保有规模、客户持有金融产品收益等长期指标。

当考核要求一线投顾转向长期服务时，光靠营业部单打独斗是不现实的，因为一线人员需要总部持续提供研究、策略与产品的支持。

国海把“一线满意度”放进总部考核、给研究所和子公司下达协同指标，目的就是让中后台部门对赋能一线的效果直接负责。

这样一来，管理层在评估转型进展时，不仅能督促一线投顾做好客户跟踪沟通，也能检查总部和协同部门是否及时响应了一线服务中的专业需求。

02服务重构：不同客户需求形成不同的投顾方案

1中金财富：围绕投资目标组织账户配置与持续服务

中金财富在10月18日发布的“中国50畅享”，允许客户在账户内设置多个独立的投资目标。按公开报道，该服务主要由总部负责产品筛选，具备相应资质的投顾可结合客户情况拟定配置方案，客户在收到方案并确认下单后，再由系统执行拆单交易。后续服务还包括了持仓过程跟踪及定期报告。

在这一模式下，客户获得的服务不再是单只产品的买卖推荐，而是按不同资金用途拆分目标的账户配置方案。每笔钱如何配置、持仓怎样变化、后续是否需要调整，都会成为投顾与客户持续沟通的内容。

同时，“由投顾结合客户目标拟定并解释方案、由客户本人最终确认下单”的逻辑路径，既把资金规划、交易执行与后续跟踪串成了完整闭环，也符合现行投资顾问业务由客户自主决策的合规要求。

在收费模式上，“中国50畅享”采取收取固定投顾服务费的方式，并在底层成分产品层面采取部分费用减免、抵扣等安排，以降低客户的综合费率负担。

此外，中金财富还发布了面向企业客户的“企金50”——针对企业资金在流动性、安全性和收益性与个人家庭账户的不同要求，将买方配置服务延伸到了企业资金管理场景。

2兴业证券：将配置方案、人工顾问与数字工具组合起来

兴业证券将买方服务拆解成了三条平行产品线：

• 由“知己享投”提供多资产配置组合；
• “知己优投”依托人工顾问开展账户诊断、策略解释和持续跟踪；
• “知己智投”则通过线上工具提供资讯解读、账户跟踪及交易辅助。

总裁刘志辉表示，这样划分是为了匹配不同客户的服务偏好：有的客户习惯自主决策，只需要线上工具辅助看盘与跟踪；有的客户则需要人工顾问面对面沟通，或直接采用现成的组合方案。

在此基础上，兴业证券于10月16日还发布了“知己·福安长乐家”客户服务品牌矩阵及买方投顾实践白皮书，按养老、家庭财富等不同客群场景开展分层经营。

从业务运转来看，兴业前端以子品牌识别不同客群的需求，后端再调用配置团队、人工顾问与数字工具来完成具体服务，但这套体系想要持续跑通，关键在于前端客群分层与后端三条服务线之间能否顺畅衔接。

3国海与国信：从细分客群和养老需求切入长期服务

国海证券选择将女性财富服务和属地客户经营作为切入口，依托“她财富”品牌开展女性财富管理研究、服务方案设计与投教活动，由总部提供研究成果和工具，分支机构负责本地客户服务。

当然，群体层面的研究和活动只是接触客户的起点，真正落到账户配置时，仍需一线人员逐一摸清每位客户具体的资金用途、投资期限和风险承受能力，才能给出最为匹配的方案。

国信证券则把养老金融放在长期服务的重要位置，并将一线投顾划分为理财规划师、专业投顾等不同序列，并开展私募配置、基金投顾等专项训练。

养老资金具有明确的远期支取用途，投顾在制定方案时，一定要把退休前的资金积累期限、退休后的现金流使用安排，以及期间的波动承受能力统筹放进同一套方案里，并随客户家庭与收支情况变化动态调整。

可以看出，无论是切入女性客群、深耕属地市场，还是布局养老金融，细分场景的作用主要是帮券商找准长期服务的抓手。

券商在选定细分客群后，必须同步配齐专业投顾与持续服务资源。如果只停留在前期的获客活动上，而缺少后续的账户配置与跟踪安排，活动建立起来的客户联系就很难延续到长期的投资过程中。

03能力建设：总部提供专业支持，人工与AI分工协作

1中银证券：总部集中研究，分支机构服务客户

据中银证券执行总裁周冰介绍，公司由总部“智多星”专家团队集中承担市场研判、策略研发、产品筛选与内容输出，分支机构负责属地客户服务。

在具体服务方式上，理财级及以上的中高净值客户由专属投顾提供一对一定制服务，理财级以下的大众客户则主要通过线上平台获得支持。

由总部集中负责投研与产品筛选，能够避免各分支机构重复建设同类团队；而按客户资产层级区分“专属投顾一对一服务”和“线上平台服务”，则能把有限的人工投顾资源集中在复杂需求上。

不过，总部统一输出的策略成果要想真正用到客户账户配置上，仍需一线人员结合客户的具体资金状况完成适配。这就要求总部的研究输出既要有专业深度，也要转化成一线投顾看得懂、向客户讲得清的配置依据。

2国金证券：算法处理信息，专业团队研判与沟通

据财闻报道，国金证券在AI投顾业务中采取了“系统＋人工”的分工：先由系统完成动态跟踪、数据拆解和标准化信息整理，再由专业团队在此基础上作深度研判，处理复杂的投资决策并与客户沟通风险。

这套AI工具既有一部分功能直接面向客户开放，也用于辅助一线投顾搜集信息、整理资料。

直接面向客户与辅助内部投顾，在工作要求上完全不同。前者需要让客户看懂分析信息及其适用条件，避免客户对标准化数据产生误判；而后者则重在替一线人员分担资料搜集与初筛工作，再把待核实的信息交给专业人员把关。

管理层在评估这类AI投入时，应具体观察它是否切实减少了投顾的重复劳动、专业团队的人工复核是否到位，以及一线投顾有没有把节省下来的时间真正用于客户需求挖掘与方案沟通上。

3国元证券：将建议审核、服务留痕与后续检视纳入流程

国元证券披露，其试点营业部将从了解客户和产品出发，按步骤形成配置建议、实施交易，并在持仓期间开展组合再平衡和跟踪检视。其中，签约客户的《投资建议报告书》须经顾问团队、合规风控及总部审核，全流程留存服务记录。

把建议审核、过程留痕和后续检视固化进业务流程，让长期买方服务有了可执行、可核查的具体抓手。每当客户的投资目标或持仓情况发生变化，投顾都需要重新向客户解释调仓理由，并按约定权限推进执行。

对分支机构管理者而言，定期检查服务记录和《投资建议报告书》中的建议形成过程，也比笼统号召“加强客户陪伴”更容易发现日常服务中的工作疏漏。

04经营检验：试点增长之后，还要看收入与服务能否持续

1国元试点：配置型收入填补了传统业务收入的下降

在10月20日的专访中，梁化彬透露，国元证券全面转型的（合肥）试点营业部虽在代理买卖证券和两融业务收入上出现回落，但配置型收入显著增加并填补了前述缺口；按其所述的2026考核年口径统计，该试点营业部整体营收保持正增长，但收入增速稍低于未试点营业部的平均水平。

这组数据直观反映出试点期间需要面对的经营取舍问题。全面转型的营业部虽然做大了配置型收入，但在市场交易活跃阶段，短期营收增速依旧难以跑赢传统营业部。

因此，管理层在评估转型成效时，需要重点跟踪配置型收入能否持续沉淀，并为试点营业部设定与客户经营周期相匹配的考核观察期。

如果公司仍单纯按当期收入增速给营业部排名施压，一线投顾和营业部负责人就可能迫于短期考核压力，重新回到靠频繁交易刷佣金、冲短期销量的老路。

2收费与成本：持续服务需要相应的收入支持

在经营核算上，管理层需要分清三个层面：① 客户支付的投顾服务费；② 券商从产品端取得的代销相关收入；③ 公司内部用于评价和发放薪酬的考核口径。

营业部让员工按客户资产保有量拿提成，改变的只是公司内部的报酬分配依据。至于券商自身如何向客户或合作产品方收费，还要看具体开展的业务类型、合同约定及监管规定。

尤其在公募基金领域，监管已有明确限制。自2026年1月1日起施行的《公开募集证券投资基金销售费用管理规定》第十八条要求，同时开展基金投顾业务的基金销售机构，对基金投顾业务形成的保有量不得收取客户维护费（即尾随佣金）；对已发售基金不符合规定的销售费用结构和费率水平等调整，设置了12个月的过渡期。 

也就是说，在合规的基金投顾业务下，机构不能就同一笔保有量既收投顾服务费、又拿基金公司的尾随佣金。

因此，券商在编制买方投顾业务的收入预算时，须按所适用的监管规则严格区分收费来源，同时把投研支持、人员底薪、系统建设和存续期服务等成本一并纳入核算。

当服务周期拉长后，人工跟进、方案复核和系统维护都会产生持续开支，合规取得的服务性收入能否覆盖这些长期投入，是决定业务可否扩大扩张的必要经营条件。

3扩大试点：结合客户留存、账户表现与经营成本判断

当要扩大试点范围时，管理层可以先区分客户资金净流入与市场行情波动对保有规模增长的各自贡献：

• 一看剔除行情涨跌后，老客户是否持续留存并追加资金；
• 二看扣除各项费用后的客户账户实际表现，是否符合原定的投资目标；
• 三看持续产生的服务收入能否覆盖日常运营成本。

如果资产规模增长主要靠阶段性行情上涨带动，而业务收入又高度依赖少数短期资金，此时盲目扩编服务团队只会推高固定开支。

只有当客户留存率和持续服务收入逐步企稳，且行内有充足的专业人员完成持仓跟踪与合规复核时，扩大试点才有扎实的经营基础。

///结语

上述8家券商的实践展示了买方投顾转型的不同切入点：有的从营业部薪酬考核破局，有的围绕客户账户目标重构配置流程，有的靠总部集中投研与AI工具赋能一线，也有的从养老、女性等细分客群切入长期服务。

对一家券商而言，不必一开始就追求面面俱到，更务实的做法是先选定本公司最迫切需要解决、且现有能力足以持续支撑的环节切入，把配套的考核机制、专业支持与服务流程落到实处，再根据真实的客户留存与经营账目决定下一步推广的范围。

#券商财富管理 #买方投顾 #资产配置 #客户经营

本文作者 & 排版：财策智库

参考资料：

[1]21世纪经济报道，《国元证券梁化彬：探路买方投顾转型，构筑财富业务差异化壁垒》，易妍君，2026

[2]中国证券报·中证网，《迭代买方投顾服务体验 “中国50畅享” 打造个人全账户服务新方案》，刘英杰，2026

[3]财联社，《华安证券党委书记、董事长章宏韬：以买方投顾转型重塑财富管理价值本源》，王晨，2026

[4]财联社，《国海证券党委书记、董事长王海河：把买方立场做成差异化竞争力，在细分赛道里“争创一流”》，林坚，2026

[5]财联社，《中金财富交七年买方投顾成绩单，规模与收益数据亮了，今年1018发布会又亮相“50生态”三大模式》，赵昕睿，2026

[6]财联社，《兴业证券党委副书记、总裁刘志辉：回归受托本源，买方投顾的转型之路》，赵昕睿，2026

[7]证券时报网，《“福安长乐家”启幕！兴业证券用一场大会讲透“知己”》，2026

[8]财联社，《从“卖药”到“看诊”：买方投顾的星辰大海——国信证券财富管理转型的普惠金融与养老金融实践》，陈俊兰，2026

[9]中银证券官网（转载财联社），《中银证券执行总裁周冰：回归投顾本源，深耕财富管理买方化转型》，2026

[10]财闻，《国金证券AI投顾：以“人机协同”为核心 释放买方投顾专业能量》，2026

[11]财联社，《国元证券党委书记、董事长沈和付：把“帮客户赚钱”写进KPI，以买方投顾重塑财富管理新坐标》，王晨，2026

[12]中国证监会，《公开募集证券投资基金销售费用管理规定》，中国证监会，2025

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