前几天盘点了下券商们发布的skill，发现很多人关注。但聊得越多，我越有一种强烈的感觉——券商to C服务的基建时代，可能真的结束了。

什么意思呢？

最早PC时代，券商其实没有太多to C基建，基本以第三方服务为主，内部只有核心系统。到了移动互联网时代，券商们轰轰烈烈建APP，可以认为是进行了to C服务的大基建——APP、H5、小程序等承载C端客户服务的能力都从无到有成熟起来。

而现在，随着基建基本完成，AI的加持又让服务产品可以构建为敏捷易开发的skill形态，一个以skill为主、更多由业务主导的服务类产品的时代，正若隐若现。

一、基建时代：从0到1的APP建设狂潮

要理解这个判断，得先回顾一下券商是怎么走到今天的。

中国互联网证券的起步，可以追溯到1990年代中期。那时候整个行业还处于终端、数据和门户的时代。1997年，网上证券交易系统首次推出，开启了证券交易线上化的先河。

但真正的to C基建大潮，是从2013年开始的。

那一年，非现场开户放开。紧接着2014年，券商互联网业务试点启动。2015年，一人多户限制放开。政策红利叠加移动互联网浪潮，券商们开始轰轰烈烈建APP。

那几年，几乎所有券商都在做同一件事——建APP。

从行情、交易、理财、资讯到客户服务，从PC客户端到手机APP到微信服务号，券商们构建起了多渠道、立体式的互联网金融服务体系。到2020年左右，这个基建工作基本完成了。移动证券交易额占比从最初的5%以下，提升到了20%以上。

但有一个判断可能比较尖锐——虽然2021年至2025年，很多券商仍在持续迭代APP、优化功能、提升体验，但本质上，移动互联网转型这一波的基建工作和市场格局竞争，已进入垃圾时间。

该建的都建了，该有的功能都有了，市场格局也基本定型。后续的迭代，更多是修修补补，而不是从0到1的跨越。头部券商的APP月活、功能丰富度、用户体验，已经很难拉开实质性差距。

基建时代的特征是：重资产、长周期、技术主导。

一个APP需要数百人的团队、数年的建设周期。IT部门主导，重点在技术架构、系统稳定性、用户体验。业务部门提需求，技术部门来实现。

这个时代，券商们完成了从「没有」到「有」的跨越。但这个时代，也已经过去了。

二、转折：Skill形态的出现

但就在基建看似完成、进入垃圾时间的时候，一个新的变量出现了——AI，以及随之而来的Skill形态。

2026年初，OpenClaw爆火出圈，大众对AI Agent的认知迅速加深。支持使用Skills已经成为AI Agent产品的「必选项」，国内外主流Agent产品已全面支持Skills的调用。

Skills架构脱颖而出的原因在于：格式简单、用法方便、易于共享，且是最符合当下主流大模型智能水平的一种载体。

什么是Skill？简单说，只需要一个文件夹中包含名为「SKILL.md」的文档，文档开头以YAML格式记录技能的「name」和「description」，这个文件夹就能被称为一个技能。

相比于传统的APP开发，Skill有几个本质不同：

第一，敏捷。一个Skill可以由小团队快速构建，业务人员可以直接参与设计。不需要像APP那样动辄数百人、数年的投入。

第二，业务主导。网金部门、研究所等业务团队可以直接发布Skill，而不需要完全依赖IT部门。

第三，渐进式披露。Skill采用渐进式披露机制，尽可能减少对上下文的过度占用，让大模型能够更高效地调用专业能力。

第四，自然语言交互。用户不需要学习复杂的界面操作，通过对话就能调用专业能力。

这几个特征，让Skill成为服务类产品的理想形态。

三、券商Skill现状与核心问题

近两个月，券商在Skill上的布局明显提速。但研究完这些Skill的功能描述，我发现一个规律：大部分券商的Skill，核心是在做数据API的MCP化封装——把行情、财务、宏观数据包装成AI可调用的格式。

蹭热度是真蹭了，但蹭得不够有价值。 普通人获取数据确实更容易了，至少是一种开放的态度。但最尴尬的是——Skill提供了数据，却还没有触达到怎么用数据做投资决策的方法论。

缺的不是Skill，缺的是基于Skill的投研指导手册。 数据不是护城河，方法论才是。

（关于券商Skill现状的更详细分析，可参见关联阅读券商Skill盘点：蹭热度还是真开放？）

应该说，目前券商们大多已经开始行动起来了，但是整套体系都还处于非常早期的阶段。正如我开头说的，这个服务的时代正在若隐若现。那么我认为的券商的服务时代到底是什么样的呢？

四、服务时代的特征

如果基建时代的特征是「重资产、长周期、技术主导」，那么服务时代的特征就是「轻资产、短周期、业务主导」。

第一，从「有没有」到「好不好用」。 基建时代，券商们竞争的是「你有没有APP」、「你的APP功能全不全」。服务时代，竞争的是「你的Skill好不好用」、「能不能真正解决用户的问题」——不仅是给数据，还要给方法论。

第二，从「技术驱动」到「业务驱动」。 基建时代，IT部门是主角。服务时代，业务部门成为主角。网金团队、研究所、投顾团队，这些直接面对客户的业务部门，开始直接构建服务能力。

第三，从「标准化产品」到「个性化服务」。 APP是标准化产品，所有用户看到的是同一个界面、同一套功能。Skill可以是个性化服务，不同的用户可以通过自然语言交互，获得针对性的专业建议。

第四，从「封闭系统」到「开放生态」。 Skills天然具有开放性。可以跨终端、跨场景被调用，可以和其他Skill组合编排。这种开放性，是APP时代难以想象的。

五、谁能在服务时代胜出？

顺着上面的逻辑再往下推演，有一个判断可能会让不少人意外——这一轮金融科技演进过程中领先的券商，可能不再是上一轮那种敢于在自研等金融科技基建上大手笔投入的券商。

为什么这么说？

基建时代的核心能力是「砸钱建系统」。谁的IT投入大、谁的自研能力强，谁就赢。本质上比的是资本开支和组织决心。

但服务时代不一样了。Skill形态把金融科技产品的开发门槛大幅降低了——你不需要一个几百人的技术团队，不需要数年的开发周期，一个懂业务的投顾加上一个会写SKILL.md的产品经理，可能两三周就能推出一个对客可用的Skill。

门槛降低了，竞争的维度就变了。我的判断是，服务时代能胜出的券商，取决于两点。

第一，总部的金融科技组织是否足够敏捷。

注意，不是「技术能力强不强」，而是「够不够敏捷」。

能不能快速推出对客的、足够开放的AI服务？是真正的Skill、Agent，而不是披着AI概念的传统H5或原生功能？能不能快速迭代，根据用户反馈持续优化？

这里面有一个很微妙但关键的区别。很多券商现在也在推AI功能，但你去细看，大部分还是传统的「功能入口+AI对话」模式——点一个按钮，弹出一个对话框，本质上还是APP里的一个页面。这不是Skill。真正的Skill是独立封装的能力模块，可以跨终端、跨场景被调用，可以和其他Skill组合编排。

能率先做出这种区分、并快速推出真正开放的对客AI服务的券商，才会在服务时代占据先机。

第二，能否构建出有活力的内部PGC生态。

这一点可能更重要，也更隐蔽。

什么意思呢？AI降低了科技产品推出的门槛。举个例子，我以前走访营业部的时候，发现有些投顾自己会写一些Python脚本，用来做自己的选股分析、数据监控、甚至简单的策略回测。

这些脚本在传统模式下是无法包装为投顾产品的——因为它们太「个人化」了，缺乏产品化的界面、没有合规审查、也没有对客的分发渠道。

传统上，总部在尝试把投顾的能力包装成投顾产品时，认为可以通过企业微信之类的通讯层产品化体验提升，来扩大服务半径。客观上看，这些尝试的效果都还不够好。

为什么？因为客户的需求是动态的、个性化的。

传统的软件系统只能满足一定程度上的基于规则或基于分发的客户服务或触达，但是及时响应和极度个性化的场景，都还依赖于具备最强泛化能力的：人。

但AI的到来改变了这个等式。

底层模型 + Harness层（包括Skill）可以实现原来泛化能力最强的人的六七成甚至七八成功力。

这才是想象空间最大的部分。

如果投顾的判断逻辑和脚本可以一起打包成一个Skill，只要够专业、过得了合规审查，就有可能直接产品化，成为全链路可分发的金融科技产品。不是过去的「金融投顾产品」——那种产品是总部设计、标准化交付的——而是真正由一线业务人员创造的、带有个人专业判断的「金融科技产品」。

这就是内部PGC生态。

PGC是Professional Generated Content的缩写，借用自内容行业的概念。放到券商的语境里，内部PGC生态就是：一线投顾、分析师、研究员，作为「专业创作者」，通过Skill形态直接生产对客服务产品。

这个生态一旦跑起来，威力会非常大。

因为它解决了一个传统模式下始终解决不了的问题——一线业务人员的专业能力，如何规模化地转化为对客服务产品？

传统模式下，一个优秀的投顾最多服务几百个客户。他的判断力、经验、方法论，都被锁在「一对一」的服务模式里，无法复制、无法扩展。但如果他能把自己的判断逻辑和工具打包成Skill，这个Skill就可以同时服务成千上万的客户。

从「人服务人」到「人创造Skill，Skill服务人」。

这个转变，对券商的产能释放是指数级的。

而且，这种内部PGC生态有一个很妙的正循环：投顾创造Skill → Skill被更多客户使用 → 投顾获得数据反馈和成就感 → 投顾创造更好的Skill。这个飞轮一旦转起来，券商的服务产能和质量都会快速提升。

但构建这个生态，光靠「放权」是不够的。

总部还需要做好两件事：

一是对内的技术底座。要有一套标准化的Skill开发框架、审核流程、合规检查机制、质量评估体系，让一线业务人员可以在框架内快速开发、安全上线。不是放任不管，而是提供基础设施支撑。

二是对外的技术底座。要有对客的分发渠道、调用接口、计费系统、监控能力，让内部的PGC能真正跑起来、触达客户、产生价值。Skill开发出来如果只能躺在内部文档里，那没有任何意义。

总部从「产品制造者」变成「生态运营者」和「基础设施提供者」。

这个角色转变，可能比任何技术转变都难。

六、结语

回到开头那个判断——券商to C服务的基建时代结束了，服务时代正在到来。

这不是说APP会消失，而是说APP作为「基建」的价值已经完成，移动互联网转型的竞争已进入垃圾时间。未来的竞争，将在Skill层面展开。

就像当年券商们从营业部走向互联网，从PC走向移动端一样，现在他们正从APP走向Skill，从「建设」走向「服务」。

但这一轮的赢家，可能不是上一轮那些砸钱最多的。而是那些组织最敏捷、最愿意把一线业务人员变成「产品创作者」、最能把技术底座搭好让PGC生态跑起来的券商。

从「总部造产品」到「全员造Skill」。

这个转变，才刚刚开始。

至于具体会是谁，我们拭目以待。