和中小券商老板深聊:以业务为导向,省内本土育才+省外市场化引才

老兄，上次聊完，你说回去想了三天。我特别理解你，其实咱们没必要跟大券商拼待遇、拼规模，中小券商做事，就得抓主要矛盾，一切都得以业务为导向。

先把业务人才培养放在第一位，人才都是跟着业务成长走的，业务做起来了，人才自然留得住，也不用愁招不来人。

咱就两句话：省内靠“老带新”稳基本盘，省外靠“市场化”抢增量地盘。结合《毛选》的思维：省内建根据地，省外搞统一战线。资源有限，必须分区施策。下面全是干货，你拿去直接用。一、省内：不新建网点，就逼现有老总“带人”本省是咱们的天然根据地——地缘、人脉、信任，头部砸钱也砸不穿。不用再铺新网点，浪费钱。 就盯着你现有的几十家营业部，把每个老总、每个核心骨干变成“孵化器”。

1. 人才培养要简化：就是实战，不玩虚的以前那套分阶段培训、考试、轮岗，全砍掉。新人入职第一天，直接跟老员工跑业务。 怎么开发客户、怎么做服务、怎么吃透本地圈层——跟着干三个月，能独立开单就算出师。成熟一批，就从老网点里拆分出一支小微团队，给个办公桌、给个授权，就地裂变。不搞大阵仗，三五个人就能干。2. 关键是：怎么让老总、骨干“愿意带人”？

——必须利益绑定你指望觉悟？没用。要靠机制，让带人比自己做业务还赚。我给你三条建议：第一条：带人进考核，不动就换人把“人才培养、团队孵化”纳入营业部老总的年度考核，权重不低于30%。不光看网点利润，还要看：——今年带出了几个能独立作战的骨干？——有没有输出可外派的人？—— 孵化了几支小微团队？带不出来？评优没份、资源倾斜没份，连续两年不行，换人。第二条：带人有长期分红，干一辈子都拿自己带出来的骨干、孵化的小团队，你长期计提业绩分成。

比如：

徒弟开单，师父提3%徒弟带出来的徒孙，师父还能提2%孵化出一支小微团队，团队利润你拿管理分红，三年不变。这些比例要结合公司实际，认真测算再用。你带的人越多、越强，你躺着赚的钱越多。 这才是核心驱动力。第三条：给权、给地位、给地盘，带得好就升愿意用心带人的老总，总部给更大的授权：费用自主、用人自主、辖区扩张名额。未来本地新增网点、新业务板块，优先从内部培养的骨干里提拔。让所有人看到：带队伍不是吃亏，是升官发财的捷径。3. 区域试点，成功复制。选出省内业绩优秀的地市，作为试点。在试点内培养出人就可以增设地盘。成功以后，省内复制，做出N个根据地，而且谁培养得人才多，谁的地盘就多，在总部地位就高，影响力就大。

4.结果就是：省内变成铁板一块本土人才懂人情、成本低、流失率低。老总们从“怕带人抢饭碗”变成“抢着带人赚分红”。根据地越扎越牢，存量不断孵化增量，你基本盘稳如泰山。二、省外：别慢培养，用“统一战线”抢人抢地盘省外是陌生战场，没品牌、没人脉。你要是把省内那套“慢慢带”搬过去，三年也打不开。省外就一个打法：轻、快、狠。1. 骨干外派：只派几个人定规矩从省内抽最牛的老总、最懂业务的中层，外派到省外搭架子。他们的任务不是自己做业务，是输出你的打法、守住合规底线、定好方向。每个省外分公司，总部外派不超过3个人，够了。2. 市场化引才：放开薪酬、放开考核、放开权限省外所有一线岗位——客户经理、渠道拓展、属地经营——全部本地化招聘，对标当地高薪酬。底薪可以比当地平均高20%，但提成上不封顶不套用省内薪资体系，完全市场化有资源、有团队的人，直接谈“带团队入职”，给管理分红不搞长周期培养，实战选人：三个月能出业绩的，重点扶持；出不了的，果断优化。别心疼，省外就是优胜劣汰。3. 充分放权，总部只管两件事合规风控、战略方向——总部管住这两条，别的全放。日常经营、团队管理、激励分配，省外负责人说了算。允许灵活试错，只要不踩红线，打法随意。这个月搞渠道，下个月搞圈层，哪个能起量就加码。省外就是“同盟军”：讲能力、讲利益、讲结果。 不求完全掌控，但求合力共赢。

三、底层逻辑就一条：在打仗中练队伍《毛选》里说，干部不是课堂教出来的，是斗争一线打出来的。省内：以战代练 —— 新人直接上战场，老总带人有分红。省外：以战选人 —— 谁出业绩谁上，不行就换。总部不搞虚头巴脑的培训，不搞形式主义团建。所有资源向一线倾斜，所有机制围绕“让能打粮食的人留下来”。

最后送你三句话，拿去给你的人开会：省内逼老总带人，给分红、给权、给位子，把根据地做成铁桶。省外放开手抢人，高激励、快迭代、轻量化，快速撕开口子。不管省内省外，谁打粮食谁就牛，谁带队伍谁就赚。老兄，这套打法不复杂，但狠。你回去先挑两个营业部试点“带人分红制”，再挑一个省外城市试“市场化引才”。三个月看效果，半年见分晓。根基不牢，别谈扩张；机制不到位，别怨没人。能落地的才叫战略，能赚钱的才叫人才。干就完了。