一、为什么并购业务不如保荐业务？

核心症结：保荐业务是"牌照生意"，并购业务是"撮合生意"。前者靠监管红利，后者靠真功夫，但市场并未为真功夫支付合理溢价。

二、为什么不如律师、会计师？

1. 价值定位差异

• 律师：解决"能不能做"的合规问题，出具法律意见书是刚需，风险兜底价值明确
• 会计师：解决"值多少钱"的审计问题，财务数据是交易基础，专业壁垒高
• 投行：解决"怎么做"的方案设计，但方案易被白嫖，且执行落地依赖多方配合

1. 收费模式差异

• 律所、会所按工时+成果收费，前期即有收入
• 投行按成功费收费，且常被压价（“你就牵个线，凭什么收那么多”）

1. 竞争格局差异

• 律所、会所行业集中度低，中小机构有生存空间
• 投行并购业务头部效应极强（中金、中信等拿走大部分大型交易）

三、中小券商建立可持续商业模式的路径

路径一：垂直深耕，做"产业投行"

策略：放弃全能型打法，聚焦1-2个细分产业（如新能源、医疗器械、高端制造），建立产业认知壁垒。

具体做法：

• 组建产业研究团队，持续输出行业并购趋势报告
• 建立产业图谱，掌握细分领域所有标的企业动态
• 与产业资本（上市公司、PE）建立长期战略合作，成为其"外部并购部"
• 收费模式升级：从单次交易收费转向年度顾问费+成功费组合

关键转变：从"交易撮合者"变为"产业共建者"

路径二：区域深耕，做"地头蛇"

策略：在特定区域（如某省、某城市群）建立绝对优势，利用属地化服务优势。

具体做法：

• 与地方政府、地方国资平台深度绑定，获取区域资源整合机会
• 服务地方中小企业"专精特新"群体的被并购需求（卖方顾问）
• 建立区域企业家圈层，通过商会、行业协会等渠道持续获客
• 与地方政府合作设立并购基金，"投资+投行"联动

核心优势：大型投行看不上的"小单子"，恰恰是中小券商的粮仓

路径三：产品化转型，做"并购服务商"

策略：将并购服务拆解为标准化产品模块，降低边际成本。

产品矩阵：

关键：即使交易未成功，也能通过前期服务获得收入，改善现金流

路径四：生态位卡位，做"买方顾问专家"

市场空白：A股市场90%的财务顾问是卖方顾问（帮老板卖公司），买方顾问服务严重不足。

机会点：

• 上市公司作为买方，需要持续的外脑支持，但大型投行服务大买家，中小买家被忽视
• 建立"买方顾问"品牌，专注服务10-50亿市值上市公司的并购需求
• 提供"并购秘书"服务：日常标的库维护、行业扫描、初步尽调、交易谈判支持

收费创新：

• 基础年费制（保证基本收入）
• 交易成功费（超额收益）
• 跟投机制（绑定长期利益）

路径五：拥抱注册制下的新机会

策略调整：

• 从"借壳"到"产业整合"：注册制下壳价值归零，但产业并购逻辑强化
• 从"跨界"到"纵向"：监管鼓励产业链并购，反对盲目跨界，需要真产业理解能力
• 从"A吃A"到"A并非A"：未上市企业被并购案例增加，卖方顾问机会增多

四、组织能力建设要点

1. 考核机制改革：并购团队考核周期延长至3年，允许"养项目"，避免短期行为
2. 人才结构升级：招募产业背景人员（前企业高管、产业投资人员），而非纯金融背景
3. 中台能力建设：建立行业数据库、估值模型库、交易案例库，提升服务效率
4. 风险管控：建立并购业务声誉风险防火墙，避免为保收入承接问题交易

五、总结：商业模式重构的核心公式

可持续并购业务 = 产业深度 × 区域密度 × 服务产品化 × 客户长期绑定

中小券商不应试图在大型投行的主战场竞争，而应通过差异化定位，在细分市场建立"小而美"的护城河，将并购业务从"偶发性交易收费"转变为"持续性关系收益"。