行研的梯队🪜需要利他

首席你整天和对口互动，你带的人有空间么？\n \n随着团队人员的扩大，我三年前开始思考团队梯队化安排的工作，开始时仅依托现有我带的人，根据从业年限差异打造，后来发现这不是一个好的思路，也违背了“从事情本身出发”的原则。因为什么呢，我后来发现即便我亲自带出来的“骨干”，晋升为联席首席后，未必适合做一个“管理者”（策略执行），更不用说“领导者”（策略制定）了？典型的例子：\n \n提升为首席后，他依然是聚焦在和对口研究员的服务、亲自带反路演、和IR沟通等，和自己是“骨干”时候的工作内容和方法，几乎没有区别（因为我当时是把这些资源和机会，完全释放的）；可是他提升为首席后，我已经在他下面配了助理分析师，他没有忘记他们，但他们仅仅是作为工具性的存在，他貌似没有忘记自己如何成长起来的，但实际忘记了，缺少了利他，从而结果上导致了助理的流动，他反而还认为助理是“干活不给力”（不可否认，也会遇到，但思考自己的方法更重要），这是太遗憾的事情了。\n \n这种安排，最终也导致了团队没有传承，不仅是队伍的传承，还有行业观点也没有传承，因为联席首席“没有时间”考虑这个领域的观点策略，他太忙于事，而且是不应该他做的事。\n \n你是这样的“首席”吗？你跟的是这样的“首席”吗？我带过很多这种“首席”，也淘汰过很多这种首席，梯队的打造中，让我也看到了太多人性不一样的一面。\n \n#证券分析师 #职业成长路径