引言

2026 年 1 月，吉利控股集团在战略解析会上发布“一个吉利，全面领先”的 2030 战略目标。集团 CEO 安聪慧把这场战略升级概括为三个“转变”，其中一句是：从各品牌独立运营到全球深度协同（中国工信新闻网，2026 年 2 月）。

这句话不是口号。翻吉利汽车 2025 年年报，能看到更具体的动作——这一年完成吉利、领克与极氪的深度整合，在“研发、采购、生产及营销等全价值链范畴实现跨品牌协同”。据央视网报道，2026 年 8 月 2 日，吉利汽车集团销售总公司成立，下设中国星、银河、领克、极氪等六个一级销售公司，营销端的“最后一公里”也收进了统一的口袋。

研发合了、采购合了、生产合了、营销合了。那么行政后勤呢？它不在年报列出的那条价值链清单里。

这正是研究吉利行政后勤有意思的地方。把公开信息摊开看，会发现这家公司并没有一套统一的行政后勤，而是同时跑着两套逻辑：总部园区整包给外部服务商，工厂生活区仍然由自己的总经办在管。

一边是万物梁行签下杭州滨江总部园区的 IFM（综合设施管理）服务，办公主楼加生活区宿舍配套用房，服务面积超过十万平方米；另一边，2026 年 9 月底，吉利湘潭公司的总经办把六张服务台摆到了南生活区门口，给员工洗眼镜、量血压、收宿舍报修单、代送干洗、配钥匙。

本文想回答三个问题：这两套逻辑分别是怎么运转的？为什么同一家公司会做出如此不同的选择？在“一个吉利”的整合期，这套双轨还能不能维持？

一、先看规模：吉利的行政后勤要托住什么

讨论模式之前，得先看清负荷。

按吉利控股集团官网披露，2025 年全球总销量 4,116,321 辆，同比增长 26%，连续五年快速增长，年销首次突破 400 万辆；其中新能源销量 2,293,099 辆，同比增长 58%，新能源渗透率 56%（证券时报网，2026 年 1 月 9 日）。

支撑这个销量的是重资产网络。官网“集团概况”显示，集团在中国、美国、英国、瑞典、比利时、马来西亚建有整车、三电和动力总成制造工厂，旗下有 26 家国家级“绿色工厂”、13 家“无废工厂”、5 家“零碳工厂”，销售网点超过 7000 家，研发和设计人员超过 3 万人。

安全是另一条底线。吉利汽车 2025 年环境、社会及管治报告披露，整车基地 100% 获得 ISO 45001 职业健康安全管理体系认证，20 万工时损工事故率（LTIR）为 0.05。

对行政后勤来说，这个网络意味着服务对象至少分成三类，而且三类的需求结构完全不同：

第一类是总部办公人群。 集团总部位于杭州滨江，是吉利的行政中枢。这里的关键词是办公空间、访客接待、会议服务、通勤。

第二类是研发园区人群。 据特发服务的项目披露，宁波杭州湾是吉利的研发大本营，2013 年落户以来已落地十多个项目，总投资逾 600 亿元，占地面积约 350 万平方米，涵盖整车基地、动力总成中国制造总部、全球研发总部一二三期等。研发人员的需求偏向长时间驻留：实验室环境、夜宵、健身房、通勤班车。

第三类是基地生活区人群。 湘潭、西安、贵阳、武汉、宁波、台州……整车工厂多建在城市的产业园区，周边商业配套薄弱，员工的吃、住、行、洗、修，基本都要靠企业兜住。

三类人群对应三种服务强度。而行政后勤的资源永远是有限的，于是问题就变成了：哪一类交给市场，哪一类必须自己握住？ 吉利的答案，是把前两类交出去，把第三类留在手里。

二、总部：十万平方米，交给一家服务商

2022 年，万物梁行正式进驻吉利控股集团杭州滨江总部园区，提供 IFM 服务。按中国经营报当年的报道，其服务的办公主大楼和生活区宿舍配套用房面积超过 10 万平方米，园区内总职工人数约 6400 人。

四年后，万物梁行在自己的一篇项目复盘里，把这个园区的难度说清楚了：11 万平方米空间、近 6400 名员工，加上“高密度人流、弹性工作制、年轻化团队、高强度节奏”——这是一套传统物业方案难以承接的场景。

这句自述值得展开。它列出的四个变量，恰好是制造型企业总部与普通写字楼的分界线：人多（高密度）、时间不固定（弹性工作制）、年龄结构偏年轻（对服务体验敏感）、业务节奏快（不允许因为保洁维修打断工作）。

万物梁行的解法，是把这个园区的服务拆成三个词：零打扰、高协同、强落实。翻译成行政语言，其实是三件事。

“零打扰”对应的是作业时机管理。 服务团队配置手持式吸尘器等智能保洁工具，通过提前了解客户习惯、梳理服务流程，采用错峰作业，让保洁、维修尽量发生在办公人群不在场的时间窗内。

“高协同”对应的是服务界面管理。 园区内往往不止一家服务单位——保洁、安保、绿化、设备维保、餐饮，分属不同合同。万物梁行的做法是厘清服务界面、建立定期沟通机制，做联防与应急协同。

“强落实”对应的是工单闭环。 建立设备维修档案库、做设备运行时长管理、明确工单响应与闭环时间，做到快速响应、快速解决、及时关闭。

更具体的是它在复盘里披露的几个动作：团队用一周时间绘制园区动线热力图，在早高峰人流最集中的电梯厅前设置疏导岗，把等待时间压缩了约 30%；为适配研发团队深夜加班的节奏，把保洁高频作业从白天挪到夜间，做到“员工离开即清扫，员工抵达已就绪”；会议服务建立响应机制，15 分钟内完成会场布置、设备调试和茶水补给；此外，服务团队还“根据吉利员工年轻化、弹性工作时间的特点，制定早晚高峰服务、快速响应、特殊需求响应等服务方案”。

这些数字都是服务商自述口径，不能当作第三方审计过的绩效。但它们指向一个明确的转向：甲方对 IFM 的要求，已经从“把地扫干净”升级为“适配我的工作节奏”。 当一个企业的考勤是弹性的、加班是随机的，园区的服务时间就不能是固定的——这是行政服务从标准化走向场景化的典型标志。

总部为什么能整包？ 三个条件同时成立：人数够（六千余人集中在同一个园区）、边界清（办公与宿舍配套都在园区红线内）、可度量（工单量、巡检记录、能耗数据都能形成考核依据）。这三个条件缺一个，整包都会变成扯皮。

三、研发总部：框架供应商加项目招标

如果说总部是“整体外包”，研发园区的做法更接近制造业熟悉的采购逻辑。

特发服务公开披露，其于 2020 年 4 月 22 日收到吉利汽车采购部发出的中标通知书，中标吉利宁波杭州湾研发总部二期物业服务项目，该项目占地面积约 10 万平方米。披露里有两个细节很有价值。

第一个细节是竞标强度：三个标段同时开标，7 家供应商经过线上数十轮竞争，最终特发服务中标。

第二个细节是准入路径：双方最初的接触始于一次考察——2019 年 11 月，吉利集团代表到特发服务在管的阿里项目现场看过，认可其服务品质后，才推荐其成为吉利的框架供应商。

这就构成了一个双层结构：框架解决“你有没有资格进来”，招标解决“这一单给谁”。 框架供应商是池子，项目招标是赛场。

这个结构看起来是采购部的制度设计，实际上对行政后勤意义重大。它意味着行政服务被纳入了集团统一的采购治理体系——有准入标准、有供应商库、有多家比价、有履约评估。行政不再是“找个人来干活”，而是“管一条供应链”。

对比大量企业行政的现状：选保洁靠熟人推荐，签合同靠年度续签，出了问题靠打电话催。吉利这套做法的价值不在于省了多少钱，而在于把不确定性前置消化掉了——供应商在进池子之前就被筛过一轮，进场之后每一单还要再比一次。

四、食堂：第三种买法

总部的办公物业外包了，研发园区的物业招标了。按这个逻辑推下去，食堂应该也外包给团餐公司。但吉利在这里拐了个弯。

据 21 世纪经济报道，2026 年 7 月 31 日，京东旗下的品质餐饮品牌“七鲜小厨”正式进驻吉利控股集团总部食堂。合作模式是：“企业免租金、小厨全自营”——企业不收租金，也不做二房东抽成；七鲜小厨自负盈亏、全自营运营，用市场化方式给员工提供现炒餐饮。

*吉利控股集团总部食堂的七鲜小厨档口（图片来源：21 世纪经济报道，2026 年 8 月）*

具体运营上，吉利大厦食堂的这个档口提供约 50 道菜品，每日更新、每周轮换，辣椒炒肉、酸萝卜牛肉等热销菜都在列。餐品制作靠 AI 菜谱库加智能炒菜机器人，把每道菜的火候、投料、调味全部数字化、标准化；食材走净菜、每日冷链配送，核心供应商名单在店内公示——福临门非转基因一级大豆油、十月稻田大米、正大集团肉禽。

*档口出餐台，约 50 道菜品由智能炒菜机器人现炒后出品（图片来源：21 世纪经济报道，2026 年 8 月）*

吉利行政人员的公开表述是：“此时引进七鲜小厨，正是吉利智能制造理念在企业后勤场景的落地实践。标准化制作的炒菜机器人，叠加京东的供应链管理能力和小厨的食品安全管控，让员工在企业福利之内吃到更高品质的工作餐。”

这段话透露了甲方的真实诉求：它买的不是“餐饮服务”，是“餐饮能力”。 传统模式下，企业把食堂包给团餐商，本质是买一支劳动队伍，菜品质量取决于这家团餐商的管理水平；而在免租金引品牌的模式下，企业让出的是场地收益，换回来的是一个已经在市场上跑通的品牌、一套现成的供应链和一套食品安全体系。

对企业来说，角色变了——从“运营者”变成“场地方加标准制定者”。

这条路的适用条件也很清楚：园区人数要够密（否则品牌算不过账，不会来）、企业要有流量价值（七鲜小厨看中的是吉利总部园区数千人的高频刚需）、合同要有退出机制（免租金意味着企业失去租金这个议价抓手，只能靠服务标准、考核条款和替换权来约束）。

反过来说，如果是一个远离主城的工厂，这套模式基本跑不起来——品牌不会为了一天两千份餐跑到工业区去，最后还是要回到自建食堂或整体外包。

五、工厂：为什么外包不了

现在回到另一半。

2026 年 9 月底，吉利汽车湘潭公司在南生活区前坪办了一场叫“爱在一起”的总经办服务日。红网时刻与湘潭在线的报道把六张服务台的内容记得很清楚：

● 后勤宿舍——眼镜清洗、血压检测、宿舍报修、干洗代送、配钥匙，员工利用午休时间一站式办完；

● 食品安全——食堂问题建议反馈、投诉受理、就餐体验问卷同步开展，工作人员边记录边说明整改时限；

● 员工购车福利——车企特有的福利项，福利标准、适用车型、办理流程现场解答，还帮员工梳理办理清单；

● 商旅快递——国内外机票退改签规则、高铁票预订、公务用车申请、酒店住宿标准、快递寄送渠道，做成简明指引；

● 党群工会——党组织关系转接、工会会员入会、员工关爱制度宣贯；

● 合规管理——合规知识问答、业务咨询、问题反馈渠道开放。

*吉利湘潭公司“爱在一起”总经办服务日现场（图片来源：湘潭在线，2026 年 10 月）*

总经办工作人员的说法很朴素：“这些看似琐碎的日常小事，恰恰是员工感知最直接、需求最迫切的环节。”报道末尾还有一句关键判断——服务日既是集中服务，也是需求调研。

再看西安基地。定西市人民政府网站发布的《西安吉利汽车有限公司 2026 年一线技能人才招聘简章》显示，这个基地后勤标准是明码标价的：公司生活区提供员工住宿，4 人一间，75 元/月，独立卫浴、空调、洗衣机、免费 Wi-Fi；食堂供应早中晚餐，另有餐费补贴、住房补贴、高温补贴、节日/生日礼品、季度生活用品。按同一批公开信息，这个基地累计投资超 200 亿元、占地 2260 亩，2021 年 7 月投产。

把这些和总部对照，反差就出来了：同样是吉利的园区，总部连宿舍配套都外包给了 IFM 服务商，工厂的宿舍报修却还要员工拿着单子到服务台去递。

这不是管理水平的高低之分，是业务属性的不同。

第一，生活区就是招聘竞争力。 4 人一间、75 元一个月，这在制造业招工市场上是可以写进海报的硬条件——事实上它就写在这份招聘简章里。一旦交给外包商，企业就失去了对宿舍分配、维修响应、居住体验的直接调配权，而这恰恰是招工和留人的抓手。行政在这里不是成本中心，是人力政策的一部分。

第二，服务颗粒度太细。 配钥匙、代送干洗、洗眼镜、量血压，这些事没有一家服务商愿意单独接单，因为单笔价值太低、频次又不稳定。但它们累积起来，构成了员工对企业的体感。这类“关系型服务”只能由熟悉员工的人来做——总经办的人认识车间班组长，知道哪个宿舍楼漏水，这种信息优势外包买不到。

第三，规模不经济。 吉利的整车基地遍布多地，单个基地的生活区服务需求有限，如果每个基地都单独招标、单独管合同、单独做考核，管理成本可能比自管还高。而在总部，六千余人集中在一个园区，一个合同管十万平方米，规模效应才成立。

所以双轨的本质不是“先进与落后”，而是一条外包边界线：是不是核心能力、规模够不够阈值、地点集不集中。 三个条件都满足，外包；有一个不满足，自管。

值得补充的是，工厂并非完全拒绝外部能力。正脉科技披露的案例显示，吉利在总部员工服务大厅率先投入员工自助服务机，实现前台自助证明打印、工卡打印与后台权限、印章、模板、报表管理，当年累计配置 10 台；随后向基层延伸，贵州吉利汽车制造有限公司、武汉吉利汽车部件有限公司、宁波吉润汽车部件有限公司各增设 1 台。

这说明吉利的真实策略是“服务自管，工具外购”——人不外包，但能力可以买。

六、双轨的代价，与整合期的难题

双轨制跑得通，不代表没有代价。至少有三笔账要算。

第一笔是标准账。 总部园区有明确的工单响应与闭环时间承诺，基地靠的是服务日和日常台账。同一个集团，员工体验可能差出一个量级。当“一个吉利”要求各品牌在研发、采购、生产、营销上协同，行政服务的体验落差会变成组织融合的摩擦点。

第二笔是数据账。 总部有设备维修档案库、设备运行时长管理、能耗监测；基地更多依赖台账和即时沟通工具。数据不通，意味着集团层面无法回答“我们的行政服务到底处在什么水平”，也就无法做横向对标和资源调配。

第三笔是供应商账。 总部有 IFM 框架，研发园区有物业服务框架供应商池，但这两套池子能不能互相调用？基地的本地供应商能不能进集团库？

这笔账的答案，比预想的复杂。万物梁行 2026 年的那篇复盘里，还写了一段容易被忽略的内容：从吉利总部园区这个项目出发，它的服务已经延伸到极氪的办公场景、吉利汽车与领克汽车所在的吉行园区、极电的电池电芯工厂，以及宁波吉利风洞与安全实验室；在电池工厂配合生产节奏提供 24 小时后勤保障，在风洞实验室建立洁净区管理体系。

这段披露说明两件事。第一，供应商的跨主体复用已经在发生——同一家 IFM 服务商，从总部写字楼一路做到了制造园区和实验室。第二，复用的路径不是集团统一招标，而是“跟着一个客户往外长”：先在总部做出成绩，再被同一集团的其它主体逐个引入。

这两条路径的差别在治理上：前者依赖制度（集团统一框架、统一标准、统一考核），后者依赖服务商自身的能力复制。前者更稳，后者更快。吉利目前走的是后者。

而整合期恰恰会把这些账翻出来。2025 年吉利、领克、极氪完成深度整合，2026 年是“一个吉利”元年，营销端已经收成了一个销售总公司。按这个节奏，行政后勤迟早要被问到同一个问题：三套后勤能不能收成一套？

有一个公开信号值得注意。吉利控股在招聘平台挂出的“后勤管理经理（海外房产、餐饮、出行、项目管理、职场关怀方向）”一岗，把职责写得非常具体：

全球租赁与空间管理（制定全球/区域办公场所及厂房的租赁策略，主导选址评估、合同谈判、续签及资产台账管理，负责端到端装修项目管理，推动标准化 SOP 落地）；全球餐饮服务管理（建立全周期管理体系，优化供应商资源池，制定食品安全与运营 SOP）；全球员工出行服务管理（搭建全球用车服务体系，规范服务商准入、行程监控、费用结算及异常处理）；全球行政后勤体系标准化（含资产管理、差旅、宿舍等，主导供应商全周期管理及成本控制）；全球职场关怀与大型活动管理；跨区域协同与支持（协调各地区行政 BP 解决本地化运营问题）。

这份岗位说明的价值，不在于它招什么人，而在于它把“集团级行政后勤”的职能边界完整写出来了：空间、餐饮、出行、制度、活动、区域协同，六条线一条不缺。而且它明确提到了“各地区行政 BP”——这说明吉利已经有区域行政派驻机制，集团层面要做的不是从零搭队伍，而是把分散的 BP 收进一套标准和一套供应商体系。

也就是说，吉利的方向是清楚的——先建标准，再建供应商库，最后建数字化底座。 这个顺序不能颠倒：没有 SOP 就统一供应商，只会把混乱放大；没有成本模型就做数字化，只会把台账搬到线上。

结论：行政的边界是算出来的，不是画出来的

回到标题。总部外包了，工厂没有——这不是一句吐槽，而是一家重资产企业在两种约束条件下做出的两种理性选择。

行政视角的启示

吉利这个样本值得带走的东西，不在具体做法，而在判断方法。可以归纳为五条。

第一，先分人群，再定模式。 总部办公、研发园区、基地生活区，这三类人群的服务需求、可度量程度、规模效应完全不同。用一套合同覆盖三类人，结果一定是两头不讨好。

第二，外包的判据是三个变量，不是潮流。 是不是核心能力、规模够不够阈值、地点集不集中。总部六千余人一个园区，整包成立；工厂生活区分散在多地、服务又直接连着招工，自管更划算。判断错了，外包就变成了甩包袱。

第三，外包不等于不管，管的抓手是服务水平协议。 万物梁行那三个词——零打扰、高协同、强落实——本质上是把“服务体验”翻译成了可考核的条款：作业时段、界面划分、工单闭环时间。没有这三样，外包只是换了一批人在你楼里干活。

第四，食堂可以不“买服务”，而是“引能力”。 免租金引品牌自营，企业让出场地收益，换回品牌、供应链和食品安全体系，角色从运营者变成场地方加标准制定者。这条路的前提是人流密度和退出机制，缺一不可。

第五，整合期先统一标准与数据，再统一供应商。 从吉利公开的岗位职责看，它正在做的正是这件事：先把 SOP 和成本模型立起来，再谈供应商库和数字化。顺序反了，整合就变成了把各基地的旧习惯汇总成一份厚手册。

最后留一个观察点。当“一个吉利”把研发、采购、生产、营销都收进一个盘子，行政后勤大概率会被要求交出同一张答卷：同样的钱，能不能买到同样的体验。 而这道题的难点不在总部——总部已经有 IFM 服务商、有品牌食堂、有自助终端；难点在那些分布在湘潭、西安、贵阳、武汉、宁波的工厂生活区，那里有四个人一间的宿舍、75 元一个月的住宿费，和一张需要员工亲自走过来递的报修单。

参考文献

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[8] 万物梁行. 与汽车产业同行：深耕自有回响[EB/OL]. 2026. https://vs-cushwake.com/newsinfo/9064313.html

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[11] 深圳市特发服务股份有限公司. 我司中标吉利汽车研发总部项目[EB/OL]. 2020-05. https://tefafuwu.com

[12] 21 世纪经济报道. 机器人掌勺、AI 算法炒菜？吉利食堂七鲜小厨开业大排长龙[N/OL]. 2026-08-06. https://www.21jingji.com/article/20260806/herald/af142bd04033fc9896db4a967d80388e.html

[13] 红网时刻. 把服务“搬”到员工身边——吉利汽车湘潭公司开展“爱在一起”总经办服务日[N/OL]. 2026-10. https://moment.rednet.cn

[14] 湘潭在线. 吉利汽车湘潭公司：把服务“搬”到员工身边[N/OL]. 2026-10-17. https://www.xtol.cn/2026/10/17/99606984.html

[15] 定西市人民政府网站. 西安吉利汽车有限公司 2026 年一线技能人才招聘简章[EB/OL]. 2026-10-10. https://dingxi.gov.cn/art/2026/10/10/art_16015_1916468.html

[16] 猎聘. 吉利控股集团后勤管理经理（MJ109993）招聘信息[EB/OL]. 2026-08-28. https://m.liepin.com/job/1985243801.shtml

[17] 正脉科技. 浙江吉利控股集团有限公司员工自助服务案例[EB/OL]. http://www.gdzmtech.com/por.jsp?id=30

数据说明

一、本文所引企业规模数据，以吉利控股集团官网“集团概况”与官网新闻稿、吉利汽车控股有限公司 2025 年年报及 2025 年环境社会及管治报告为准。不同主体（吉利控股集团、吉利汽车控股有限公司、极氪等）的经营数据口径彼此独立，不可相加。

二、万物梁行相关表述来自其 2022 年签约披露与 2026 年项目复盘两篇公开材料：前者提供签约时点的服务范围与园区人数（超 10 万平方米、约 6400 人），后者提供 11 万平方米、动线热力图、等待时间压缩约 30%、15 分钟会议响应等运营细节。上述量化指标均为服务商自述口径，未经第三方审计，本文仅用于说明服务方式，不作为绩效结论。

三、ESG 数据存在主体差异：吉利控股集团层面披露“26 家国家级绿色工厂、13 家无废工厂、5 家零碳工厂”，吉利汽车 2025 年 ESG 报告披露“15 个整车基地获国家级绿色工厂、12 个获无废工厂”。前者为集团口径（含旗下各业务主体），后者为吉利汽车上市公司口径，本文正文采用集团口径。

四、销量数据采用 4,116,321 辆（吉利控股集团官网新闻稿与证券时报网一致），集团官网“集团概况”表述为“约 412 万辆”，两者为精确值与概数的差别。因不同时点、不同机构的全球车企排名统计存在差异，本文不引用具体名次。

五、文中涉及的员工生活区服务标准，以企业招聘公告（含政府网站发布版本）与地方媒体报道中的公开表述为限，不涉及一线用工制度与劳动条件的评价。