券商营业部考核权重失衡,产品销售占比偏高

朋友们早晨好，我是券商猎头Lucy-刘，随着券商财富管理转型持续深化，线下营业部的业务模式已经发生明显迭代，但在行业整体转型升级的过程中，部分券商在考核设计上，产品销售的权重占比设置很高，对于营业部其他业务贡献分配的考核权重偏低，考核导向和当下营业部多元化经营的实际情况，慢慢出现了错位。

从一线营业部的经营现状来看，不少券商月度、季度绩效框架里，基金、理财产品销售规模占据大头。产品销售结果，直接左右营业部整体绩效评价。

而营业部落地的其他优质业务，比如大额资产引入、高净值客户长期维护、企业配套服务合作，这些业务同样可以带来稳定可观的综合收益，筑牢营业部长期经营底盘。只是因为在考核权重里占比较低，这部分业务价值很难在绩效中得到充分体现。

不少区域营业部有着自身资源特色：部分网点并不擅长短期产品冲量，但深耕本地政企资源与高净值客群，持续落地大额资产、企业合作项目，综合创收能力很强，持续为分支机构创造价值。

但受制于权重分配方式，即便营业部综合创收表现不错，只要产品销售指标没能完成，仍然会拉低整体绩效，一线经营团队也因此面临不小经营压力。

产品销售权重过高的考核设计，也逐步暴露出一些适配层面的问题。
首先，高权重的产品销售考核，难以匹配各营业部差异化资源禀赋。不同地区网点的资源特点不一样，有的网点适合做零售产品营销，有的网点优势在于机构资产、企业业务拓展。当产品销售权重过高，统一的考核导向会压缩网点发挥自身特长的空间，擅长机构业务的网点，很难把资源优势充分释放。

其次，权重倾斜短期销售，容易削弱长期价值业务的投入力度。资产沉淀、高净值客户维护、企业机构对接，都需要长期持续经营才能产出成果，属于营业部的长期核心资产。当考核资源大量向短期产品销售倾斜，一线经营精力会被动向短期冲量倾斜，一定程度上减少了深耕长期价值业务的投入。

再者，考核指标持续上调，和业务落地节奏存在错配。
近几年不少券商考核标准持续抬升。当下市场客户选择趋于理性，产品营销、机构业务落地都有自身市场周期。部分营业部面对持续走高的任务，经营负荷不断增加，团队经营压力明显。

行业财富管理转型，本质是多元价值共同发展，不是单一业务的内卷。
一套合理的考核体系，权重分配应当兼顾多元业务。既鼓励产品零售业务的拓展，也认可资产引进、机构合作、企业服务带来的价值，让不同类型营业部的优势都能发挥出来。

券商营业部高质量发展，离不开考核机制同步优化。期待行业考核权重设计更加均衡，兼顾短期业绩与长期价值，适配不同网点的资源特点，让每一项真实创收、每一份长期深耕，都能获得合理的价值认可。

原创声明：本文为《券商猎头Lucy-刘》行业客观观察，仅供行业交流参考，不代表任何机构立场。