致 · 好友王璐

七十多年前，刘少奇在延安写下《论共产党员的修养》，把一个革命者应该具备的品格、信念、能力做了系统梳理。后来周星驰在《喜剧之王》里捧着斯坦尼斯拉夫斯基的《演员的自我修养》跑龙套，把一个底层演员对专业的执念演成了经典。

这两本书的框架给了我一些启发——不是要攀附什么高度，只是觉得"把自己塑造成该成为的人"这件事，值得认真想想。

这篇文章，聊的是一个券商营业部经理，在日常工作中需要打磨的那些事。

动笔的直接原因，是好朋友王璐刚刚接下新担子——调任北京某营业部负责人。写给她，也给所有在这条路上的人。

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01

在行业重构的拐点上，找到自己的位置

2025年，全国至少41家券商累计裁撤营业部近300家。过去五年，券商物理网点总量持续收缩。线上开户占比超过九成，超过八成的交易指令通过手机App完成。

但另一边，2025年前三季度上市券商财富管理收入合计同比增长超四成。市场没有萎缩，市场在重构。消失的是同质化的交易终端，留下来的是能创造价值的财富管理阵地。

这是一个换挡期。物理网点不再是天然护城河，线上流量被ZXZQ、DFCF等头部平台虹吸。传统经纪佣金率一降再降，靠通道吃饭的日子走到头了。GTHT通过并购整合规模跃升，中小券商在夹缝中求生——一端是头部集中，一端是牌照贬值，中间夹着的就是成千上万个营业部。

十五五规划首次将"培育一流投资银行和投资机构"写入国家五年规划。方向明确，但路径要靠自己走出来。在这个转型中，核心变量不是系统、不是产品、不是品牌——是人，是营业部经理。

某头部券商2026年在一场专题会议上给出的判断是：行业竞争"不进则退，慢进亦退。" 佣金收入占比持续下降、代销成为核心引擎、综合服务能力决定客户留存率——一个营业部经理的判断力，直接影响这家营业部能走多快、走多远。

王璐，你从今天起，就是那个核心变量了。

02

读懂三个坐标系

一个营业部经理，表面上管的是一个网点，实际上要同时站在三个坐标系里看问题。

第一个坐标系：国家方位。

金融强国战略给券商划了三道线——服务实体经济是根本，防控风险是底线，以人民为中心是立场。翻译成日常：推荐给客户的产品，最终是不是真的流向了创造价值的企业？每一笔产品准入，有没有先问一句"如果亏了，我怎么面对客户"？你的营业部是只做大客户的生意，还是能让普通投资者也获得专业服务？

第二个坐标系：行业竞争。

同行在干什么？ZXZQ在投行和资管两端布局最均衡，DFCF凭借互联网基因把长尾客户做到极致，GTHT靠并购整合实现规模跃升，HTZQ和GXZQ全面向财富管理转型、集中发力代销。某头部券商2026年一季度代销收入增速只有行业平均水平的一半，市场份额出现下滑。这不是某个营业部能单独解决的问题，但每个营业部都活在这个竞争生态里——你的对手不是总部会议室里的PPT，是隔壁街上另一家营业部的投顾团队，是客户手机里另一个券商的App。

第三个坐标系：公司战略。

你所在的营业部，在公司业务版图中扮演什么角色？经纪是压舱石，代销是新引擎，投顾是护城河——这三个定位，意味着你不能只盯佣金收入，要把产品货架打开、把投顾能力建起来、让客户从"交易型"变成"配置型"。公司提出的"四投联动"——投研、投资、投行、投顾形成闭环——落到营业部就是一句话：你的团队能不能接住从研究和产品端传导过来的客户和资产？

三个坐标系，不是让营业部经理变成战略理论家，而是让你在每一个经营决策中知道：往上对得齐，往下接得住，左右看得见。

03

业务修行:不做“卖水的”，做“配药的”

传统券商营业部的生存法则是"卖水"——交易通道是水管，客户流进来，佣金就是水费。但通道不值钱了。现在活下来的营业部，必须会"配药"——根据客户的体质、病情、目标，给出不同的配方。

这背后是三种能力。

第一，客户分层能力。 高净值客户需要资产保全、税务规划、家族传承的综合方案。中产客户需要覆盖固收、权益、保险的均衡配置。长尾客户需要低门槛、好理解、拿得住的产品。一个营业部如果只有一种服务模式，就只能做一类客户。没有哪一类客户能更好地养活一个营业部，更何况我们追求的是高质量可持续的增长和发展。

第二，产品筛选能力。 2026年八部门联合发布《金融产品网络营销管理办法》，对营销话术、从业人员资质、投教与营销的边界做了严格规定。朋友圈不能乱发，直播不能乱说，宣传材料不能乱写。产品准入把关的责任压在谁头上？营业部经理。什么产品能卖、什么服务更优、什么产品只适合哪类客户——经理是第一道防线。GTHT、ZXZQ等头部同行已经把私募代销做到数百亿规模，差距不只在总部端产品货架，更在一线的筛选能力和组织能力。

第三，买方投顾能力。 行业转型的总方向——从"卖产品赚佣金"变成"做配置收服务费"。2025年，某头部券商投顾服务覆盖人数同比增长七成以上，买方业务规模翻近两番。逻辑反转：以前是"我有什么你买什么"，现在是"你需要什么我配什么"。这个转变说起来容易，做起来需要把考核机制和利益分配重做一遍。

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拒绝重营销轻合规、拒绝唯规模论。     落到营业部就是——把"卖了多少"的考核，逐步调整为"客户赚了多少、留存了多久、配置了多少"。

04

团队修行:一个人走得快，一群人走得远

券商营业部的团队结构可能是所有金融机构里最复杂的。投顾、客户经理、经纪人——三条线，三种能力模型，三套利益诉求。

投顾的核心驱动力是专业成长和客户信任。如果一个投顾每天都在卖任务产品，不出两年，要么跳槽去ZXZQ、HTZQ的买方投顾平台，要么彻底磨掉专业性变成推销员。

理财规划师的核心驱动力是收入增长和职业通道。如果一个客户经理发现自己的客户总是被"升舱"转给投顾，而自己永远停留在开户和基础服务，他不会安心。

传统客户经理和经纪人的核心驱动力是灵活度和佣金。如果公司把他当员工管、把他当外包用，他很难踏实做事。

一个营业部经理的核心管理能力，就是在这三种不同诉求之间找到平衡点。

怎么找？某头部券商总结了一套方法论——抓书记、抓制度、抓融合。

抓书记：如果营业部经理同时也是支部书记，你的角色不只是经营者。重温毛泽东《党委会的工作方法》，学会当"班长"，既会抓党建又会抓发展。这不是形式——支部会上的讨论能不能指导业务决策？党员能不能在攻坚时刻站出来？这直接决定团队的上限。

抓制度：不能靠人情管理。选什么人？凭什么标准选拔？考核结果怎么用？这几年行业变化太快，营业部的人才画像也在变——以前要的是"能拉客户的"，现在要的是"懂配置的、会服务的、能带人成长的"。

抓融合：让管理不只是KPI拆解。三类人的能力模型不同，但目标应该同向。公司提出的"选育管用"全链条——把握标准选、分层分类育、宽严相济管、唯才是举用——就是落地模板。

更重要的是"带人"而非"管人"。好的营业部经理花在"带人"上的时间应该远多于"管人"——帮投顾分析客户画像、陪客户经理见重点客户、给理财规划师讲清楚利益分配的底层逻辑。

好投顾不是招来的，是带出来的。好理财规划师不是挖来的，是培养出来的。团队稳定性的核心变量不是薪酬，是成长通道是否清晰、经理是否值得跟。

这些，要清楚。在一线带团队、把方向落地成结果，她做了很多年。现在去北京带一支新队伍，这些东西用得上。

05

合规修行:安全带,不是刹车

很多人觉得合规是发展的对立面——合规越严、发展越慢。错了。合规不是刹车，是安全带。 安全带不让你开得更慢，它只是确保你在高速行驶中不会因为一次事故就车毁人亡。

某头部券商是国内首批并表监管试点和监管白名单企业。这个资格不是总部合规部单方面维持的，是靠全公司每一个营业部的合规意识共同维护的。一个营业部的一次侥幸，可能让整个公司付出巨大代价。

日常管理中，合规就是三件事——

产品和服务准入。 产品上架是总部的事，但在营业部端，员工更多看经理怎么决策——什么适合主推、什么不适合主推，营业部经理是第一道关口。比如一个单一私募产品，底层资产看不清楚、管理人历史有瑕疵、风险等级与目标客群不匹配——要不要推？

营销边界。 理财规划师的朋友圈、投顾的直播话术、营业部的宣传材料——每一处都踩在监管的红线边缘。承诺收益是红线，暗示保本是红线，把高风险产品包装成类固收是红线。这些红线不是"最好别碰"，是"一旦碰了，你和你的团队都要完"。

适当性管理。 把高风险产品卖给低风险客户，每年都有同行因此出事。这是最低级也是最致命的错误。客户适当性管理不是合规部门的任务，是营业部经理的管理责任。

"四个拒绝"中，排第一位的就是"拒绝重营销轻合规"。这不是口号——行业里因合规问题倒下的营业部经理和分支机构负责人，已经不是个案。2025年某头部券商党纪政务处分数十人次，"四种形态"运用近百人次。这些数字是警钟。

06

服务修行:陪伴，比交易更难

行业转型的方向已经明确——从"通道式"到"陪伴式"。

"通道式"：我有什么产品→我怎么卖给你→我赚多少佣金。

"陪伴式"：你需要什么→我帮你配置什么→你的资产增值了多少。

六个字的转变，背后是整个营业部经营逻辑的重构。陪伴比交易更难——交易是一锤子买卖，陪伴是长期关系。交易靠话术和时机，陪伴靠专业和信任。

2025年，某头部券商的产品保有规模突破四千亿，非货币公募保有增量位居行业前列，买方业务规模同比增长近两倍。驱动力来自一个路径选择：科技赋能普惠。 通过AI平台把专业投研能力以低成本开放给普通投资者——不是只服务高净值客户，而是让几万、几十万资产的客户也能用上以前只有机构才能用的工具。

但科技解决"广度"，人解决"深度"。AI可以做持仓分析、风险扫描、组合优化，但AI不能握着客户的手说"我知道你现在很焦虑，但按现在的配置逻辑，不需要急着操作"。

AI做效率，人做信任。AI做标准化，人做个性化。     理解了这个分工，就知道该把团队精力投在哪里——不是在数据处理上和机器较劲，是在每一个客户需要的时刻，提供有温度的判断。金融工作的"人民性"，在营业部就是一句话：把客户的钱当成自己父母的钱来管。 这句话不新鲜，但做到的人没几个。

07

经营修行:营业部经理首先是经营者

这是最容易被忽视的事。

券商的营业部经理身份特殊——既是管理者，更是经营者。一个营业部就是一个微型利润中心。公司考核的不是你做了多少管理动作，而是你的营业部产生了多少可持续的价值。

至少三层账要会算。

收入结构账。 你的营业部，佣金收入占多少？代销收入占多少？投顾服务占多少？利息收入占多少？如果经纪占比超过六成，说明你的营业部还在靠天吃饭——行情好就吃饱，行情差就饿肚子。健康的收入结构应该让代销和息差的占比稳步提升，因为这几块收入的波动性远小于佣金。

成本结构账。 每个投顾的人力成本是多少？每个理财规划师的获客成本是多少？盈亏平衡点在哪里？这些数字不是给领导和财务看的，是给你自己经营决策用的。行情下行时，砍哪些费用、保哪些投入？新增一个编制，是配投顾能更快收回成本，还是配给理财规划师？没有数字直觉的经理，决策靠拍脑袋。

长期竞争力账。 一年一考核的机制容易把人逼成短期主义者。但真正优秀的营业部经理会在完成当期KPI的同时，为未来三年的增长埋种子——去年培养了三个能独立带客户的投顾；今年完成了五家私募的产品落户合作；明年计划把高净值客户的服务体系搭起来。

稳与进的平衡是营业部经营的核心命题。稳是底线——不能为了冲业绩触碰合规红线、不能为了短期数字透支客户信任、不能为了自己升迁牺牲团队利益。进是责任——不进则退、慢进亦退。稳与进的平衡点在哪里？答案不在书本上，在每个经理日复一日的经营实践中。

正确政绩观强调"显绩"与"潜绩"并重——考核分数是显绩，人才培养、制度建设、客户基础是潜绩。在潜绩上下慢功夫的人，五年后回头看，差距会大得惊人。

08

在事上练:修行没有终点

写到这里，得承认一个事实——以上七件事，没有一件可以速成。它们只能在日复一日的实践中，靠时间熬出来。

做投顾和理财规划师的时候，核心是专业——研究方法、策略水平、客户沟通。只需要对自己和自己的客户负责。做营业部经理之后，维度突然拉宽了——要对公司战略负责，对团队成长负责，对合规底线负责，对客户利益负责，对经营结果负责。每一个"负责"的背后，都有无数个需要在信息不完备的情况下做出判断的时刻。

王璐正在经历这个"拉宽"——从靠谱的副总到独立的一把手。这一步我走过，知道它的分量。

这些时刻没有教科书。一个客户投诉到监管了，要不要第一时间上报？上报可能影响季度考核，不上报一旦事态扩大就是更严重的问题。答案很简单：上报。但做出这个决定不是靠知识，是价值观的下意识反应。

一个投顾业绩很好但团队关系很差，留不留？留，团队氛围被一个人拖垮；不留，当期业绩受损。答案只有一个：留不住就放。一个团队容不下一个破坏协作的人，哪怕他个人业绩再好。做出这个决定需要勇气做取舍。

行业竞争压力是真实的。ZXZQ、GTHT、DFCF、HTZQ、GXZQ……每一个同行都在抢客户、抢人才、抢产品。你带的团队去年流失了两个骨干，去了隔壁友商；核心客户被同行用更高的收益预期挖走了；代销规模增长不如同行的一半。

这些压力，没有人能替你扛。但能扛住的人，每一次危机都是蜕变的机会。

刘少奇说："共产党员要在革命的实践中修养和锻炼自己。"

斯坦尼斯拉夫斯基说："没有小角色，只有小演员。"

某头部券商旗舰分公司的价值观里有"追求卓越、崇尚完美"的精神。

三句话讲的其实是同一件事：身份不是天生的，是练出来的。修行不是读出来的，是干出来的。

结语——致王璐，也致每一个正在上路的营业部经理

金融强国更需要行动。从中央文件走进每一个营业部的晨会、每一笔产品的面签、每一次客户的回访——这个"走进"的过程，靠的就是成千上万个营业部经理。

生态可以投钱建，系统可以采购，牌照可以并购。

但一个深耕属地十年、懂国家战略、会带队伍、守底线、真正把客户当回事、还能持续创造价值的营业部经理——

买不来，复制不了，也无法替代。

建设一流投行的大厦，是由无数个这样的经理和金融人，一块砖一块砖垒起来的。

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璐总，北京有最好的市场，还有高水平的人才基础和团队，但你带去的不是零——你带着这些年在一线练出来的判断力、带人的温度、扛事的韧性。这些才是真正的起点。

营业部经理这条路没有捷径，但有同行者

祝一切顺利，大展宏图。

张同学

2026年7月