今天把行业内的一份分享，转成了AI播客。应该是既脱敏了，又方便听方便看。

Q： 今天呢，我们来探讨一下券商如何通过集约化的运营和组织变革，真正的从一个粗放式的经营走向一个精细化的高质量发展。

A：是的，这个也是行业内非常关注的一个话题。那我们就直接开始吧。

Q：咱们先来看一下，券商集约化运营优化的一个前言，就是作者写这篇文章，他的读者是谁？

A：其实作者在这篇文章里面明确的提到了他的目标读者，主要是两类人。一类就是券商的领导层，他们已经决定了要推动集约化的战略，并且愿意为这个转型的结果负责。另一类就是那些在一线努力的推动这个集约化落地的操盘手们，他们往往要同时面对来自组织和业务的双重压力。

Q：明白了，那券商如果要推进集约化转型，在组织和战略上有哪些先决条件？

A：作者结合自己的实践经验是特别强调了如果券商还处于合并重组的阶段，组织架构还在频繁的变动，人员还没有稳定下来，职责分工也不清晰，其实是不适合马上就推进集约化的。而是要先把机构整合好，把组织的基础打好，然后才能够去考虑怎么去设计新的战略和落地的计划。

Q：确实，基础不牢的话，后面确实很难推进。那如果这些基础的东西都已经 OK 了，还会遇到什么现实的挑战？

A：现实当中就是，很多券商即使组织架构已经定了，战略方向也很明确，但是在推进集约化的时候，还是会遇到很多阻力，就是高层很重视，到了中层就开始出现传导的问题，基层就更难承接了。一旦涉及到一些权责的重新划分、部门的调整、利益的再分配就很容易卡壳。

Q：这么说的话，听起来好像很多券商在做集约化的时候，都有点流于表面。

A：没错没错，业内的现状大致分为三种。一种就是把集约化简单的理解为集中办公，大家只是换了个地方做，业务还是各干各的。另一种就是总部把权力都收上来了，但是没有配套的策略和落地的办法。还有一些机构，就是只是改了改人事架构和名字，其实经营思路一点都没变，看起来在动，其实根本就没进步。

Q：说的很对啊。那集约化到底在集约什么？其实很多人都在问，就是券商传统的这种客群经营到底有哪些问题。

A：过去券商营业部基本上都是按照地域来划分客户，然后大家就各自为战，靠自己的人脉去拉客户。不管是大企业还是散户，都是一视同仁，没有什么差异的服务。

Q：哦，原来以前大家都是在抢客户。对，所以很容易出现资源浪费。

A：对呀，作者在2018年调研的时候就发现，有一个中型券商，在同一个城市的三家营业部，竟然在同时争抢同一家上市公司的股东客户。

Q：那集约化的模式下，客户经营到底发生了哪些变化？有没有什么真实的案例可以讲一讲？

A：集约化其实就是让总部用数据来给客户分层画像，然后制定不同的经营策略和服务标准，客户就不再属于某一个营业部或者某一个员工了，而是统一归到公司的体系里面来管理。这样的话就可以真正的做到让合适的策略去服务对应的客群。

Q：所以说这种方式真的能提升客户的活跃度和资产的流入吗？

A：是的。比如说作者曾经操盘的一个项目，就是把50万资产以下的客户全部都交给总部来统一服务。刚开始的时候，营业部是非常反对的，但是半年之后，这些长尾客户的活跃度提升了42%，然后资产的净流入也有了非常显著的增长。而且策略的效果也可以很清晰的去追踪和归因。

Q：我想知道券商传统的这种营业部在能力配置上面到底有哪些浪费或者说低效的地方。

A：就是以前每个营业部都是全套配置，不管客户多还是客户少，都得有投资顾问、产品经理、运营和后台。然后大家的水平也是参差不齐的，资源都是分散的。其实大家都在不断的重复建设，然后陷入这种低水平的内耗。

Q：这么说的话，后台人员这块的成本其实也挺惊人的吧？

A：对啊，作者给你算一笔账，就一家中型券商，100 家营业部，每家营业部配 3 个后台，那就是300人。300人的话，一年的人力成本就是6000多万。这还只是最基本的配置，而且这些后台的人每天就是忙着一些日常的运营，其实对于集约化的真正的价值是没有什么贡献的。

Q：哎，集约化之后，这些专业能力是怎么整合到一起的？然后效率到底能提升多少？

A：集约化其实就是把分散在各个网点的同类型的专业能力，都集中到总部来，然后建立一个统一的能力中心。比如说统一的去输出策略，统一的去遴选产品，统一的去制定运营和服务的标准，然后把那些不是核心的、重复的职能都从营业部剥离出去。这样的话就可以让这些专业的能力沉淀下来，被整个体系去复用，形成一个真正的团队作战。

Q：那听起来不光是节约了资源，而且还能让专家们去做更有价值的事情。

A：没错没错，就按照以往的经验来看的话，一个服务经理可能只能管300个客户，但是通过这种集约化，配合上数字化的工具和科学的分配机制，一个人可以服务2000到7000个客户，效能提升5到10倍都是完全可以实现的。

Q：所以数字化到底在这个集约化的过程当中带来了哪些管理方式上的变化？

A：就是以前的话，管理其实是一个黑箱，管理者只看AUM啊、营收啊这些最终的结果，他不关注你过程是怎么做的，所以就很容易导致大家为了短期的业绩，采用一些很粗放的手段。

Q：也就是说，只看结果的话，很多问题其实都被掩盖了。

A：是的，那现在通过数字化的平台，可以对业务的全流程进行拆解和分析。所以管理就变成了一个实时的和动态的，可以及时的去发现问题并且调整。所以集约化其实它核心并不是说简单的收权，而是把客群的策略、专业的能力和运营的流程，都进行一个精细化的整合，让券商真正的从做大转向做精。

Q：下面咱们来谈谈这个组织底层的变革，从管块块到串条线。很多人都在问，集约化转型最大的难点到底是不是在业务本身？

A：根据作者多年的行业经验来看，其实集约化真正难的地方是在于组织形态和管理逻辑的彻底重塑。就他在2021年做一个集约化方案的时候，业务的部分其实两周就捋顺了，但是组织架构和考核机制的部分，前前后后讨论了3个月才勉强有一个初步的共识。

Q：为什么传统的这种块状的管理越来越不适合现在券商的发展了？

A：传统的模式是以营业部为单位，然后划分势力范围。客户和 KPI 都是按照地域来分配，大家也不管自身的能力短板是什么，反正每个人都要背一套全业务的指标。所以就会导致客户资源都是割裂的，然后内部抢单的现象很严重，而且每个网点都想什么都做，但其实根本就没有办法形成专业的分工和差异化的优势。

Q：这么说的话，行业里是不是已经有很多公司开始行动了？

A：对的。这其实就是整个行业对于传统的块状管理的一个集体的反思和改变。

Q：那这种条线穿透式的新管理模式到底新在哪里？有哪些公司已经做出了很好的成绩？

A：新的模式是完全以客户的需求为出发点，打破了这种地域的限制，然后全国统筹一盘棋的去经营，再加上数字化的手段把业务的每个环节都打通，就可以很清楚的去衡量每个岗位的价值和贡献，并且可以根据员工和营业部的能力标签来进行精准的人岗匹配，让擅长的人去做擅长的事。

Q：哎，听起来好像这样的话，效率和专业化程度都会有一个大的提升。

A：是的。就是他的这种纯线上的集约化模式带来的效率的提升是非常惊人的。

Q：我想问一下，未来的券商营业部会变成什么样子？会有哪些新的变化？

A：以后的营业部不会再追求大而全，什么业务都做，而是会像一个专业化的小分队一样，只专注在自己擅长的客群或者赛道上面，然后不断的打磨自己的核心能力，形成自己独特的比较优势，真正的从拼资源变成拼能力。

Q：然后咱们接下来要聊的这个话题啊，是集约化推进受阻的 4 大核心卡点。为什么很多券商在做集约化的时候，总是推不动，到底卡在哪些核心的环节上？

A：其实真正的难题并不是技术或者系统，而是理念、能力、节奏还有总分关系这四个层面。

Q：我们先来看第一个卡点啊。就说总部的理念，在券商的集约化转型当中到底有多么关键？哪些做法是比较有效的？哪些是比较无效的？

A：最常见的问题就是高层喊口号喊得很响，但是实际的行动上面没有任何的改变。比如说没有调整组织架构，没有调整人事安排，也没有投入资源。然后决策层也不出面去推动和拍板一些关键的事项，那最后就是，整个转型就沦为了一个形式。作者见过有的券商董事长公开的喊出要集约化，但是半年之后，没有任何实质性的动作，然后这个事情就不了了之了。

Q：啊，所以光有口号没有资源，最后就是走个过场。

A：没错没错。作者甚至认为，如果没有高层真的投入资源和调整人事，那还不如先不要启动，免得增加内部的矛盾。就是十年磨一剑，靠着高层持续的投入资源，并且坚定的推进，才真正的实现了变革。

Q：好的，那总部的能力这个层面，会有哪些常见的短板影响集约化转型的成功？

A：很多券商的总部还停留在那种行政管理管控的这种老路上，就他没有办法承担起集约化的大脑的这个作用。那他缺少哪些能力呢？比如说他缺少数字化经营的能力，缺少全流程作业管理的能力，缺少策略闭环落地的能力，然后还是习惯说我给你下指标，我来管你这个网点，那他是没有办法支撑这个新的转型的要求的。

Q：所以说就是总部的团队如果还是用老一套的思维方式，是根本没有办法带动这个集约化落地的。

A：完全没错，就如果总部还是这种行政的思路，那他不光是没有办法帮下面的营业部去提升能力，反而会成为整个转型的一个瓶颈。

Q：我想知道，在推进集约化的过程当中，选择什么样的节奏才能够把阻力降到最低。

A：其实最忌讳的就是一上来就全面的铺开，因为大家虽然嘴上说理念一致，但是到了实际操作的时候，管控就会跟不上，然后就会搞得整个组织都很混乱，大家的抵触情绪也会很强烈。

Q：所以说还是得先试点，对，先试点再推广才是比较稳妥的。

A：对的对的，就是先找一个小范围去跑通MVP，比如说先把互联网的客户交给一个营业部去做试点运营，其他的暂不打扰。这样的话既可以控制风险，然后又可以积累经验。等你这个打法成熟了之后，再逐步的推开，就会顺利很多。

Q：还有一个问题啊，就是集约化转型之后，总部和营业部的关系会发生什么样的变化？

A：以前的话就是总部给营业部下任务，然后营业部就负责完成业绩，他们是一个单向的考核和被考核的关系。那集约化之后呢，就会变成一个一体化的价值链。总部主要负责市场研究、需求分析，还有策略的制定，然后营业部呢，就变成了一个面对客户的窗口，主要负责服务的落地和一线信息的反馈。

Q：这样听起来好像大家是在一个团队里面，各自发挥自己的专长。

A：没错。就是大家不再是你管我，我被你管的关系，而是各司其职，互相配合。那这个时候呢，做MVP试点就可以提前的去检验新的总分的权责划分、考核的方式，还有执行的流程。然后等你这些东西都跑通了之后，后面再去全面的推广就会顺畅很多。

Q：OK，最后我们来总结一下，就说集约化对于券商来讲到底意味着什么？作者是怎么去区分真假集约化转型的？

A：集约化其实是券商告别粗放式增长，打造未来核心竞争力的一个必由之路。它不是一个流行词，也不是说你可做可不做的，而是你一定要做的。

Q：听起来，就是光有表面的动作是远远不够的。

A：没错。作者认为，真的转型是要从客户的需求出发，然后真正的去提升专业能力，去重视过程管理，去追求实际的效果。而不是说你简单的换个架构、换个人事，就喊喊口号、做做样子，那是没有用的。

Q：那在作者看来，券商的领导层和一线的操盘手在这个集约化转型的过程当中，分别最应该做什么？

A：领导层其实最重要的就是真正的去投入资源，去给团队授权，去鼓励大家试错，去保持耐心，而不是说只在会上空喊支持。那一线的操盘手就是要实实在在的去推动试点，去把执行的闭环搭起来，不断的去锤炼团队的能力，然后让各个部门能够很好的协同起来，而不是说只做一些表面文章。

Q：对，今天我们聊了券商集约化转型的真正的突破口和难点。其实说白了就还是要打破旧有的惯性，然后真正的用新的机制、新的能力去服务好客户，这样才能够真正的在这个行业里面站稳脚跟。

A：好了，那这期节目咱们就到这里了，感谢大家的收听，咱们下期再见吧，拜拜拜拜。

注：如果有任何错漏，都是AI转播客及我个人检查修正不足所致，与原分享者无关。