中小券商机制和体系问题不解决,很难做好App

App作为券商经纪业务核心业务平台，承载主要的业务功能，从科技部门、数金角度是核心项目，科技部门自认为尽心尽力做，但为什么总是被公司认为做得不够好，特别是App的客户体验问题。公司大会小会经常被点名批评，心里憋屈却无处诉说，针对这个问题我们来拆解分析深层原因，原因分析清楚了大家解释就释然了。

开始写之前，问大家两个问题：

1. 你们公司，看行情资讯的时候有多少人（包含公司领导和员工）在用自家App？
2. 你们公司，领导和员工特别是分支机构投顾和业务人员熟悉自家App体验和功能布局吗？

自己都不用自己的App，怎么能做得好App，怎么引导客户使用我们的App？

一、C端产品是负反馈偏好，是公司服务的机制体现。

客户体验是个伪命题，是个认知和审美问题，每个客户有自己的理解。

1.App体验是幸存者偏好， 经常听到公司领导到下面调研，分支机构反馈一堆App体验问题，然后纳入整改台账，结果你电话问他哪里不好用，分支机构员工也说不上来哪里不好用，反正就是不好用。

作为C端产品，分支机构反馈的问题往往都是从客户口中反馈的问题，你App做得好，客户不会专门打过来说夸赞你的App，给你们送面锦旗啊，你App做得不好，客户就会电话投诉，所以做c端产品很难，你听到的都是负反馈，有问题客户才找你，没问题谁懒得找你？所以，领导一调研全是App体验问题，然后又是一顿批评。

2、影响App客户体验真的是系统本身问题吗？前期对调研报告做统计，问题系统类占比60%。主要包含对App的需求建设需求、现有体验优化、系统缺陷修复。这部分问题为系统本身存在的问题，可以通过持续的系统建设和优化升级有效解决，都是定量的问题可以很好解决。

但是，服务类占比40%。服务类往往和系统本身无关，客户服务的及时性主要与服务人员的服务水平和业务能力有关。如服务人员不熟悉业务规则、不熟悉交易软件等导致客户等待时间较长。这是个定性的问题，往往不是系统本质原因，不大好解决。

二、共识

1. 不是怎么做而是要不要做的问题
2. App是公司的App。业务开展基石，需举全公司之力，不是某个部门某个团队某个人的App
3. 决策是关键。需要强大的决策支持和坚定的信念
4. App体系建设。App只是冰山理论浮于水面一角，背后是强大科技平台能力和业务服务能力支持
5. 容错机制。App建设短期不一定带来业务增长，给予容错
6. App是个产品，既然是产品就需要持续打磨，不是建个系统就完事儿。
7. 人是关键。包含科技、产品、运营、业务全链路

三、关键因素：

1. 核心自研团队：app全靠外采，无法做定制无法满足业务需求。有些券商就几个app项目经理，就不要想着把App做好了，把项目管理好就ok了。
2. 专职产品和业务运营：App的体验关键是有以客户为中心的产品和业务人员，而不是以考核kpi为中心的职能人员。天天说以客户为中心，是真的以客户为中心了吗？？
3. 持续的投入支持：坚持做正确的事儿，并长期坚持投入。这个对公司领导层经常变化的券商很难，往往无法做到。

四、如何解决

说实话，做app十多年，每年写方案，每年什么都没变，中小券商科技或数金年年背锅，想过其他方式证明，但发现会陷入自证陷阱。

1. 自证我的App的体验好？不好自证啊。行业拿奖？行业案例？公司又觉得你们科技成本部门不务正业，虚头巴脑。
2. 那就把App做好呗？不给钱，又不给人。规划报告年年一轮又一轮，结果App的预算费用连OA系统预算都不如。牛马做不到啊。。。

本身解决这个问题是大领导重新认真和定位IT部门职责，在券商IT部门是成本部门，就知道花钱见系统，往往话语权很低，业务部门做得不够好也往往刷锅给系统问题和IT部门，导致成见越来越深。想要改变很难，除非大领导熟悉和了解IT，理解并支持IT建设。

就像数字化转型一样，本质是业务部门的转型，数字化只是手段，但往往转型不好是IT部门的责任。算了，这个大课题留到后面一篇单独讲一下。

目前能做的：

1.安全运行是底线，保证系统不发生系统风险。

2.尽职敬业。心态调整，在职责范围内把事情做好

3.加强科技业务融合。与业务一起解决实际业务问题，加强沟通和交流，大事原则，大局观，在职责范围内发挥自己专业价值。