在证券公司，有两个部门最累：一个是前台冲业绩的销售部，另一个就是后台的背锅的HR。

你以为HR的工作是发工资、办社保？

错了！在证券业，HR是人形灭火器、背锅专业户，更是老板眼里的隐形人。

为什么？

因为证券业拼的是人才，而人才管理的坑，比A股波动还难预测。

1、如今的券商的HR有多累？

一是招人难：

券商研究所要挖首席分析师，投行部抢保荐代表人，资管部哄抢基金经理……HR天天被业务部门催命：赶紧给我找人！但合适的人要么被同行高价挖走，要么嫌券商压力大直接拒绝。

二是留人更难：

证券业薪资高，但淘汰率更高。年轻人熬不过考核期就跳槽，老员工被私募挖角，HR夹在中间两头挨骂。

三是背锅最多：

员工离职怪HR没留住，业绩差怪HR没招对人，合规出问题怪HR培训不到位……HR就像股市里的散户，涨了功劳是业务的，跌了锅全是自己的。

2、证券业HR的出路：别再做“背锅侠”，要做“人才军师”

很多券商HR还在用Excel表格统计员工信息，以为这就是人才盘点。但老板真正想要的是什么？

是一份能预测未来3年公司战斗力的人才作战地图！

怎么做？记住这5步：

一是要先搞清楚公司要打什么仗（战略地图）

明年公司重点是扩张经纪业务，还是发力科创板IPO？

哪些部门是赚钱主力（如自营交易），哪些是成本黑洞（如低效营业部）？

HR必须和业务老大对齐目标，否则招的人全是错的。

二是要画出你的人才作战地图（组织地图+人才地图）

组织地图：看看现有团队能不能支撑战略。比如公司要搞金融科技，但IT部门全是传统运维，这就是隐患。

人才地图：找出哪些人是“扛把子”（如金牌保荐人），哪些是“拖油瓶”（如连续两年考核垫底的客户经理）。

关键点：证券业特别依赖明星员工，必须标注哪些岗位缺了人就玩不转（如首席经济学家）。

三是给人才贴标签：别再用优秀、合格这种废话

分类管理：

冲锋型（开拓新业务）：比如负责创新业务的MD（董事总经理）。

稳定器型（守住基本盘）：比如资深合规专员。

潜力股（未来接班人）：比如名校毕业的管培生。

用数据说话：别光看KPI，结合360度评估、项目成果、客户评价，甚至性格测试（比如DISC看抗压能力）。

四是开一场人才批斗会（校准会）

必须让CEO坐镇！否则业务部门不会当真。

谁该升职？谁该调岗？谁该被“优化”？

关键岗位的“备胎”找到了吗？（比如某部门总监如果突然离职，谁顶上？）

参考案例：高盛每年都会让合伙人匿名投票选出“最该被淘汰的10%员工”，虽然残酷，但保证了团队战斗力。

五是别只画饼，要动真格（行动计划）

对高潜人才：送他们去读EMBA、参与跨境项目，甚至安排和董事长吃饭。

对关键岗位：如果暂时找不到人，立刻启动“AB角计划”（A角休假时B角顶上）。

对问题员工：给一次机会整改，不行就果断清退——证券业容不得混日子的人。

3、证券业HR的终极目标：让公司成为人才印钞机

在证券业，人才=印钞机。

一个明星分析师的报告能带动股价波动，一个金牌保代能决定IPO成败。

HR的价值不是管人，而是让对的人在对的位置上，持续为公司赚钱。

把人才盘点变成日常习惯：每季度更新一次人才地图，像盯K线一样盯紧关键岗位。

和业务部门“谈恋爱”：别等出事了才找业务老大，平时多参与他们的战略会，提前布局人才。

用数据证明自己：比如“通过人才盘点，今年核心团队留存率提升30%，节省猎头费500万”。

记住：

别再用Excel表格糊弄老板，要做一张能预测未来的“人才作战地图”。

别只盯着招聘数量，要看关键岗位的“备胎”够不够。

也别怕得罪人，该淘汰时就淘汰——证券业不相信眼泪。

最后一句扎心的话：

在证券业，HR的价值不是做了什么，而是避免了什么损失。